Confronter notre évaluation de la situation aux objectifs que nous nous fixons pour en tirer des décisions d’action, telle pourrait être une définition sommaire du pilotage. Comment traduire ce principe très général en un processus puissant, capable de s’adapter à des contextes notablement différents ?
Cet article en pose les éléments clés et les illustre à travers deux cas concrets concernant la Vente et la Qualité Produit.
Archive pour l’année : 2023
Cet article présente le cas d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI) fabriquant en volume pour le Grande Distribution. A travers cet exemple révélateur, nous illustrons la difficulté pour ces entreprises qui ne sont pas de grands groupes et qui de ce fait ne disposent pas en interne des qualifications nécessaires, de bénéficier de capacités de prévision performantes de la demande de leurs clients.
Dans les interventions de METISENS, du diagnostic à la transformation, nous utilisons des approches rigoureuses de recueil et de traitement des faits et des données. Les résultats obtenus sont ensuite systématiquement soumis au regard croisé de l’équipe pluridisciplinaire de METISENS. Cette méthode nous permet de mettre ces résultats en perspective par rapport à la problématique rencontrée et de les interpréter correctement.
Nous explicitons ci-dessous les caractéristiques de cette méthode et les avantages qu’elle procure.
A noter que cet article lui-même a été écrit en utilisant cette méthode d’échanges entre deux de nos seniors partners.
Beaucoup d’ETI sont ébranlées par les turbulences de la période actuelle. Face aux difficultés, les pratiques managériales quotidiennes sont le plus souvent focalisées sur le court terme. Il est pourtant indispensable d’inscrire l’entreprise dans plusieurs échelles de temps, comme nous l’avons montré dans un article précédent.
La cohérence de l’ensemble s’appuie sur une ambition perçue, d’abord par l’équipe de direction puis par tous, comme concrète et réaliste.
Comment assurer la puissance de l’ensemble ?
Le cru 2022 des résultats des entreprises sera généralement bon d’après l’INSEE, mais il cache des réalités très diverses. On s’aperçoit que les grandes entreprises ont non seulement bien encaissé l’effet de l’inflation, mais qu’elles en ont profité pour améliorer leurs marges. La situation des entreprises plus petites est par contraste moins brillante.
Les PME-ETI subissent un environnement économique chahuté et incertain. Leurs référentiels historiques sont perturbés par des éléments extérieurs dont la crise covid et les aides massives octroyées par les pouvoirs publics. De sorte que l’exercice de prévision à moyen terme devient particulièrement difficile.
Suite à la publication de l’étude d’Altares portant sur les défaillances d’entreprises en France pour le 1er trimestre 2023, nous avons été conduits à réfléchir sur les bons réflexes à adopter par le dirigeant d’une PME-ETI pour limiter au maximum le risque de défaillance de son entreprise.
Dans notre précédent article sur le sujet, nous nous sommes livrés à une mise en perspective du changement soudain du climat des affaires auquel nous assistons actuellement. Puis nous avons décrit le cheminement conduisant aux erreurs les plus communes qui plombent la capacité de sursaut.
Dans cet article, nous proposons une démarche comprenant 7 principes simples pour éviter qu’un accident de parcours ne se transforme en drame.
Nous assistons à une remontée spectaculaire de la sinistralité d’entreprises. Celle-ci a, à plusieurs titres, atteint durant le trimestre écoulé des niveaux tutoyant les records établis durant la période postérieure à la crise des subprimes.
L’impressionnante inflexion actuelle nous donne à réfléchir aux attitudes et comportements à adopter par le management des sociétés de taille moyenne quand surviennent d’importantes difficultés, pour préserver leur entreprise du naufrage et opérer son retournement.
Les conséquences de la complexité sur l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise sont généralement intuitivement admises par les dirigeants de sociétés de taille moyenne ou intermédiaire. Cependant, dès lors qu’il faut mettre sur pied un plan précis pour contenir et faire reculer la complexité, les actions restent timides et les résultats obtenus, au bout d’un long processus, s’avèrent bien décevants.
Dans le cas vécu présenté ici, nous jetons les bases d’une méthode puissante, qui peut être déclinée ou adaptée à de nombreuses situations d’entreprises de taille moyenne ou intermédiaire qui ressentent les symptômes caractéristiques de la complexité entraînée par la trop grande variété de l’Offre.
Nous assistons médusés à la grogne des Français contre la réforme phare de ce quinquennat, celle des retraites, actuellement engagée par le Gouvernement. Plus de 70 % des personnes interrogées se déclarent opposées au projet, quel que soit l’institut de sondage. Une proportion encore plus grande est hostile à sa disposition cardinale ayant trait au report de l’âge de départ de 62 à 64 ans.
Or il s’avère que les différentes enquêtes portant sur l’attitude et les ressentis des salariés du secteur privé face au travail infirment la thèse d’un divorce consommé avec le monde du travail. De nombreux indicateurs clés sont en effet bien orientés, à la faveur des bouleversements imposés par la crise du covid. Reste que le bât blesse sur le front de la communication réciproque et du dialogue entre management et collaborateurs, et c’est là précisément que doivent se porter tous les efforts des directions d’entreprises.
L’influence néfaste de la complexité sur le fonctionnement de l’entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est chose communément admise par leurs dirigeants, sans que pour autant ils sachent la dépister. Quant à en quantifier les effets sur le plan financier, et a fortiori mettre sur pied un plan de bataille pour la contenir et la faire reculer, ces entreprises se trouvent bien démunies. Les actions qu’elles entreprennent débouchent sur peu de résultats, au prix d’interminables délibérations et de réunions interservices passablement animées.