Le cru 2022 des résultats des entreprises sera généralement bon d’après l’INSEE, mais il cache des réalités très diverses. On s’aperçoit que les grandes entreprises ont non seulement bien encaissé l’effet de l’inflation, mais qu’elles en ont profité pour améliorer leurs marges. La situation des entreprises plus petites est par contraste moins brillante.
Les PME-ETI subissent un environnement économique chahuté et incertain. Leurs référentiels historiques sont perturbés par des éléments extérieurs dont la crise covid et les aides massives octroyées par les pouvoirs publics. De sorte que l’exercice de prévision à moyen terme devient particulièrement difficile.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/05/Illustration-rapport-annuel.jpg10671600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-05-24 21:03:302023-05-24 21:18:26Les particularités de cette saison de publication des résultats des PME-ETI et ses défis
Suite à la publication de l’étude d’Altares portant sur les défaillances d’entreprises en France pour le 1er trimestre 2023, nous avons été conduits à réfléchir sur les bons réflexes à adopter par le dirigeant d’une PME-ETI pour limiter au maximum le risque de défaillance de son entreprise.
Dans notre précédent article sur le sujet, nous nous sommes livrés à une mise en perspective du changement soudain du climat des affaires auquel nous assistons actuellement. Puis nous avons décrit le cheminement conduisant aux erreurs les plus communes qui plombent la capacité de sursaut.
Dans cet article, nous proposons une démarche comprenant 7 principes simples pour éviter qu’un accident de parcours ne se transforme en drame.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/04/Illustration-article-defaillances-partie-2.jpg10681600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-05-05 16:59:492023-05-24 21:02:58Flambée des défaillances des PME-ETI : les 7 principes de la prévention
Nous assistons à une remontée spectaculaire de la sinistralité d’entreprises. Celle-ci a, à plusieurs titres, atteint durant le trimestre écoulé des niveaux tutoyant les records établis durant la période postérieure à la crise des subprimes.
L’impressionnante inflexion actuelle nous donne à réfléchir aux attitudes et comportements à adopter par le management des sociétés de taille moyenne quand surviennent d’importantes difficultés, pour préserver leur entreprise du naufrage et opérer son retournement.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/04/Illustration-article-defaillances-partie-1.jpg10681600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-04-27 10:59:512023-04-27 10:59:51Flambée des défaillances des PME-ETI : comment se protéger de la montée des risques ?
Les conséquences de la complexité sur l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise sont généralement intuitivement admises par les dirigeants de sociétés de taille moyenne ou intermédiaire. Cependant, dès lors qu’il faut mettre sur pied un plan précis pour contenir et faire reculer la complexité, les actions restent timides et les résultats obtenus, au bout d’un long processus, s’avèrent bien décevants.
Dans le cas vécu présenté ici, nous jetons les bases d’une méthode puissante, qui peut être déclinée ou adaptée à de nombreuses situations d’entreprises de taille moyenne ou intermédiaire qui ressentent les symptômes caractéristiques de la complexité entraînée par la trop grande variété de l’Offre.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/03/Article-action-sur-le-complexite-Illustration-1.png6901170Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-03-22 14:22:092023-03-22 15:09:56Agir sur la Rentabilité en contrecarrant la Complexité
Nous assistons médusés à la grogne des Français contre la réforme phare de ce quinquennat, celle des retraites, actuellement engagée par le Gouvernement. Plus de 70 % des personnes interrogées se déclarent opposées au projet, quel que soit l’institut de sondage. Une proportion encore plus grande est hostile à sa disposition cardinale ayant trait au report de l’âge de départ de 62 à 64 ans.
Or il s’avère que les différentes enquêtes portant sur l’attitude et les ressentis des salariés du secteur privé face au travail infirment la thèse d’un divorce consommé avec le monde du travail. De nombreux indicateurs clés sont en effet bien orientés, à la faveur des bouleversements imposés par la crise du covid. Reste que le bât blesse sur le front de la communication réciproque et du dialogue entre management et collaborateurs, et c’est là précisément que doivent se porter tous les efforts des directions d’entreprises.
L’influence néfaste de la complexité sur le fonctionnement de l’entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est chose communément admise par leurs dirigeants, sans que pour autant ils sachent la dépister. Quant à en quantifier les effets sur le plan financier, et a fortiori mettre sur pied un plan de bataille pour la contenir et la faire reculer, ces entreprises se trouvent bien démunies. Les actions qu’elles entreprennent débouchent sur peu de résultats, au prix d’interminables délibérations et de réunions interservices passablement animées.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/03/Illustration-analyse-portefeuille-produits.jpg10671600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-03-02 13:42:152023-03-09 12:21:15Un cas concret d’analyse des produits à l’aune de la rentabilité
Une commande d’un produit ou d’un service comprenant une dose significative de nouveauté nécessite un développement unique à réaliser en mode projet.
Contrairement à une croyance répandue, la qualité du management d’un projet ne se réduit pas aux compétences du manager du projet ou de son équipe rapprochée. Le management de projet repose sur la compétence collective de l’entreprise en la matière.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/02/Illustration-article-management-de-projets.jpg6761600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-02-16 12:18:112023-03-09 12:22:15Améliorer la Performance Economique des Projets au-delà de la mise en œuvre de Bonnes Pratiques
La performance économique d’une entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est subordonnée (pour partie) au bon fonctionnement de son équipe de direction. Ce fait est intuitivement bien compris par les investisseurs avisés et les administrateurs d’entreprise expérimentés, mais les outils d’évaluation objective manquent cruellement à l’appel.
Aussi pensons-nous indispensable d’introduire cette dimension dans tout diagnostic de performance économique d’une ETI, ou d’une PME de taille conséquente.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/02/Dynamique-de-leadership-Illustration-retouchee.png9851600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-02-09 10:24:412023-02-09 10:24:43Evaluer l’aptitude du management à engager la bataille de la performance
Un exemple de mise en évidence de la complexité provoquée par la variété de l’Offre et la quantification de son impact sur la performance économique globale de l’entreprise.
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/01/Illustration-cas-de-complexite-de-loffre.jpeg5171155Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-01-31 15:36:472023-03-09 12:22:55Mesurer l’impact de la Complexité induite par l’Offre : un exemple concret dans l’Industrie
Le management de la Performance s’appuie sur trois piliers : Gestion, Technique et Relationnel. En période difficile, le temps est LE facteur souverain ; mais chaque pilier s’accorde à une échelle de temps différente. Un “challenge dans le challenge” pour le dirigeant !
https://metisens.com/wp-content/uploads/2023/01/Illustration-article-echelles-de-temps.jpg12341600Samer Roumiehhttps://metisens.com/wp-content/uploads/2019/02/logo-metisens.pngSamer Roumieh2023-01-19 12:35:102023-03-09 12:23:31Management par Gros Temps : Concilier plusieurs Échelles de Temps
Les particularités de cette saison de publication des résultats des PME-ETI et ses défis
Non classéLe cru 2022 des résultats des entreprises sera généralement bon d’après l’INSEE, mais il cache des réalités très diverses. On s’aperçoit que les grandes entreprises ont non seulement bien encaissé l’effet de l’inflation, mais qu’elles en ont profité pour améliorer leurs marges. La situation des entreprises plus petites est par contraste moins brillante.
Les PME-ETI subissent un environnement économique chahuté et incertain. Leurs référentiels historiques sont perturbés par des éléments extérieurs dont la crise covid et les aides massives octroyées par les pouvoirs publics. De sorte que l’exercice de prévision à moyen terme devient particulièrement difficile.
Flambée des défaillances des PME-ETI : les 7 principes de la prévention
Non classéSuite à la publication de l’étude d’Altares portant sur les défaillances d’entreprises en France pour le 1er trimestre 2023, nous avons été conduits à réfléchir sur les bons réflexes à adopter par le dirigeant d’une PME-ETI pour limiter au maximum le risque de défaillance de son entreprise.
Dans notre précédent article sur le sujet, nous nous sommes livrés à une mise en perspective du changement soudain du climat des affaires auquel nous assistons actuellement. Puis nous avons décrit le cheminement conduisant aux erreurs les plus communes qui plombent la capacité de sursaut.
Dans cet article, nous proposons une démarche comprenant 7 principes simples pour éviter qu’un accident de parcours ne se transforme en drame.
Flambée des défaillances des PME-ETI : comment se protéger de la montée des risques ?
Non classéNous assistons à une remontée spectaculaire de la sinistralité d’entreprises. Celle-ci a, à plusieurs titres, atteint durant le trimestre écoulé des niveaux tutoyant les records établis durant la période postérieure à la crise des subprimes.
L’impressionnante inflexion actuelle nous donne à réfléchir aux attitudes et comportements à adopter par le management des sociétés de taille moyenne quand surviennent d’importantes difficultés, pour préserver leur entreprise du naufrage et opérer son retournement.
Agir sur la Rentabilité en contrecarrant la Complexité
Non classéLes conséquences de la complexité sur l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise sont généralement intuitivement admises par les dirigeants de sociétés de taille moyenne ou intermédiaire. Cependant, dès lors qu’il faut mettre sur pied un plan précis pour contenir et faire reculer la complexité, les actions restent timides et les résultats obtenus, au bout d’un long processus, s’avèrent bien décevants.
Dans le cas vécu présenté ici, nous jetons les bases d’une méthode puissante, qui peut être déclinée ou adaptée à de nombreuses situations d’entreprises de taille moyenne ou intermédiaire qui ressentent les symptômes caractéristiques de la complexité entraînée par la trop grande variété de l’Offre.
Une réforme des retraites révélatrice de nouveaux enjeux managériaux
Non classéNous assistons médusés à la grogne des Français contre la réforme phare de ce quinquennat, celle des retraites, actuellement engagée par le Gouvernement. Plus de 70 % des personnes interrogées se déclarent opposées au projet, quel que soit l’institut de sondage. Une proportion encore plus grande est hostile à sa disposition cardinale ayant trait au report de l’âge de départ de 62 à 64 ans.
Or il s’avère que les différentes enquêtes portant sur l’attitude et les ressentis des salariés du secteur privé face au travail infirment la thèse d’un divorce consommé avec le monde du travail. De nombreux indicateurs clés sont en effet bien orientés, à la faveur des bouleversements imposés par la crise du covid. Reste que le bât blesse sur le front de la communication réciproque et du dialogue entre management et collaborateurs, et c’est là précisément que doivent se porter tous les efforts des directions d’entreprises.
Un cas concret d’analyse des produits à l’aune de la rentabilité
Non classéL’influence néfaste de la complexité sur le fonctionnement de l’entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est chose communément admise par leurs dirigeants, sans que pour autant ils sachent la dépister. Quant à en quantifier les effets sur le plan financier, et a fortiori mettre sur pied un plan de bataille pour la contenir et la faire reculer, ces entreprises se trouvent bien démunies. Les actions qu’elles entreprennent débouchent sur peu de résultats, au prix d’interminables délibérations et de réunions interservices passablement animées.
Améliorer la Performance Economique des Projets au-delà de la mise en œuvre de Bonnes Pratiques
Non classéUne commande d’un produit ou d’un service comprenant une dose significative de nouveauté nécessite un développement unique à réaliser en mode projet.
Contrairement à une croyance répandue, la qualité du management d’un projet ne se réduit pas aux compétences du manager du projet ou de son équipe rapprochée. Le management de projet repose sur la compétence collective de l’entreprise en la matière.
Evaluer l’aptitude du management à engager la bataille de la performance
Non classéLa performance économique d’une entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est subordonnée (pour partie) au bon fonctionnement de son équipe de direction. Ce fait est intuitivement bien compris par les investisseurs avisés et les administrateurs d’entreprise expérimentés, mais les outils d’évaluation objective manquent cruellement à l’appel.
Aussi pensons-nous indispensable d’introduire cette dimension dans tout diagnostic de performance économique d’une ETI, ou d’une PME de taille conséquente.
Mesurer l’impact de la Complexité induite par l’Offre : un exemple concret dans l’Industrie
Non classéUn exemple de mise en évidence de la complexité provoquée par la variété de l’Offre et la quantification de son impact sur la performance économique globale de l’entreprise.
Management par Gros Temps : Concilier plusieurs Échelles de Temps
crise, managementLe management de la Performance s’appuie sur trois piliers : Gestion, Technique et Relationnel. En période difficile, le temps est LE facteur souverain ; mais chaque pilier s’accorde à une échelle de temps différente. Un “challenge dans le challenge” pour le dirigeant !