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Cet article présente le cas d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI) fabriquant en volume pour le Grande Distribution. A travers cet exemple révélateur, nous illustrons la difficulté pour ces entreprises qui ne sont pas de grands groupes et qui de ce fait ne disposent pas en interne des qualifications nécessaires, de bénéficier de capacités de prévision performantes de la demande de leurs clients.

Beaucoup d’ETI sont ébranlées par les turbulences de la période actuelle. Face aux difficultés, les pratiques managériales quotidiennes sont le plus souvent focalisées sur le court terme. Il est pourtant indispensable d’inscrire l’entreprise dans plusieurs échelles de temps, comme nous l’avons montré dans un article précédent.

La cohérence de l’ensemble s’appuie sur une ambition perçue, d’abord par l’équipe de direction puis par tous, comme concrète et réaliste.
Comment assurer la puissance de l’ensemble ?

Suite à la publication de l’étude d’Altares portant sur les défaillances d’entreprises en France pour le 1er trimestre 2023, nous avons été conduits à réfléchir sur les bons réflexes à adopter par le dirigeant d’une PME-ETI pour limiter au maximum le risque de défaillance de son entreprise.
Dans notre précédent article sur le sujet, nous nous sommes livrés à une mise en perspective du changement soudain du climat des affaires auquel nous assistons actuellement. Puis nous avons décrit le cheminement conduisant aux erreurs les plus communes qui plombent la capacité de sursaut.
Dans cet article, nous proposons une démarche comprenant 7 principes simples pour éviter qu’un accident de parcours ne se transforme en drame.

Les conséquences de la complexité sur l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise sont généralement intuitivement admises par les dirigeants de sociétés de taille moyenne ou intermédiaire. Cependant, dès lors qu’il faut mettre sur pied un plan précis pour contenir et faire reculer la complexité, les actions restent timides et les résultats obtenus, au bout d’un long processus, s’avèrent bien décevants.
Dans le cas vécu présenté ici, nous jetons les bases d’une méthode puissante, qui peut être déclinée ou adaptée à de nombreuses situations d’entreprises de taille moyenne ou intermédiaire qui ressentent les symptômes caractéristiques de la complexité entraînée par la trop grande variété de l’Offre.

L’influence néfaste de la complexité sur le fonctionnement de l’entreprise de taille moyenne ou intermédiaire est chose communément admise par leurs dirigeants, sans que pour autant ils sachent la dépister. Quant à en quantifier les effets sur le plan financier, et a fortiori mettre sur pied un plan de bataille pour la contenir et la faire reculer, ces entreprises se trouvent bien démunies. Les actions qu’elles entreprennent débouchent sur peu de résultats, au prix d’interminables délibérations et de réunions interservices passablement animées.