Les leviers de l’engagement des salariés pour le succès de l’entreprise

La bonne ambiance au travail, une condition nécessaire mais non suffisante pour susciter l’engagement des collaborateurs

« Nous vivons comme si notre seule tâche était précisément d’entretenir des relations avec d’autres personnes »

Cette phrase d’Albert Camus illustre l’importance des relations interpersonnelles dans l’entreprise. Elles peuvent alors être à l’origine des plus puissants leviers managériaux.

Au niveau le plus élémentaire, à la pause-café par exemple, les conversations tournent autour de la famille, des vacances passées ou à venir, de divers ragots… Au travers de ces moments de partage, chacun se sent relié à une communauté humaine au sein de l’entreprise.

Ces pratiques, indispensables partout, portent un effet positif certain mais limité. Celui-ci est surtout très insuffisant pour que l’entreprise en retire un avantage vraiment significatif. La convivialité semble simple à concevoir et assurer. Mais généralement, les actions en faveur du bien-être au travail se traduisent d’abord, et trop souvent exclusivement, par des améliorations matérielles : cafétéria, espaces de détente, aménagement des bureaux, événements collectifs par exemple.

Récemment, un dirigeant d’ETI nous citait, comme leviers managériaux principaux, les primes et les “réunions festives” du nouvel an et de fin juillet. Hélas, bien des entreprises s’arrêtent là et se satisfont d’une relative “bonne ambiance”. Ce faisant, elles ne se préoccupent pas suffisamment d’un moteur de performance extraordinairement puissant : un management qui assure l’engagement sincère de chacun dans la réalisation d’une ambition commune.

Il ne s’agit plus seulement que les personnes adhèrent à un projet, mais qu’elles le portent !

Essayons à présent de mieux définir cet engagement proactif que chaque dirigeant appelle de ses vœux.

Implication, motivation et engagement des collaborateurs

Dans le contexte du management d’entreprise, nous proposons de bien distinguer trois termes : l’implication, la motivation et l’engagement.

L’implication se réfère à l’action, à l’investissement personnel dans ce que l’on fait. Une personne peut être impliquée dans la réalisation d’une tâche ou l’obtention d’un résultat immédiat. Cette notion ne fait pas référence à ce qui est à l’origine de l’action. En fait, on peut être impliqué sous contrainte, ou dans la réalisation d’une tâche inutile, voire destructrice de valeur. Il suffit pour cela de suivre minutieusement une procédure détaillée sans même en comprendre la finalité. L’implication est donc le mieux que peut espérer produire un management resté trop taylorien.

La motivation, elle, se réfère à ce qui pousse une personne à agir. On distingue ainsi les motivations intrinsèques de plaisir ou d’intérêt, des motivations extrinsèques de récompense ou de sanction. En pratique, le vocable de motivation est utilisé avec des acceptions très larges et variables que nous n’approfondirons pas.

Le troisième terme, l’engagement, est le plus intéressant. Il se réfère à une énergie autonome de la personne. Être engagé en tant que simple salarié ou cadre dirigeant, c’est se considérer comme partie prenante d’un projet, de façon explicite ou implicite. Il y a appropriation d’une finalité qui, au-delà des tâches et objectifs immédiats, oriente la réflexion et l’action. Elle se traduit en envie de faire non seulement bien, mais toujours mieux. Ainsi, seul l’engagement se manifeste en “initiatives convergentes”. C’est-à-dire en multiples idées d’amélioration, grandes et petites, qui assurent la pérennité de la performance. En essayant de joindre les deux termes, l’engagement c’est “l’implication inscrite dans une vision”. Le terme d’engagement est parfois utilisé pour décrire un support sincère, mais inactif. Dans notre vision managériale, l’engagement n’existe véritablement que par sa concrétisation en actions. 

L’engagement, comme source de performance et d’épanouissement

L’engagement est donc ce qui permet de dépasser la réalisation des tâches en y apportant sa créativité et ses émotions. Cette envie de concourir à l’œuvre commune, peut être conçue comme un contrat moral entre la personne ou l’équipe et l’entreprise. L’entretenir par une reconnaissance sincère porte un management doublement gagnant : pour l’entreprise plus de performance, et pour la personne plus d’intérêt au travail.

Pour que l’engagement des collaborateurs apparaisse et que les “initiatives convergentes” éclosent, un espace de liberté doit exister. Dans toutes les situations il y a des progrès accessibles, mais pas toujours le sentiment donné à l’individu de la possibilité, pour lui, de proposer des solutions. Et, parfois même, nous observons ce que spécialistes appellent “l’incompétence acquise”, qui rend le cerveau aveugle aux possibilités d’amélioration ! Confrontés à cette apparente inertie, les dirigeants manient parfois l’injonction paradoxale : « obéissez ; soyez créatifs. » Pour éviter cette situation paralysante, ils ont à affronter le paradoxe du sens.  L’autonomie ne se traduit plus en gesticulation brownienne, mais en énergie et initiatives orientées vers une ambition partagée. La créativité dans cet espace d’autonomie porte un nom : la participation. La participation proactive !

Ambition, stratégie, objectifs : les étapes clés du passage à l’action

Lors d’une formation, le concept d’ambition mobilisatrice était présenté à partir d’un exemple extrême. Il s’agissait du discours de John F. Kennedy à l’Université Rice de Houston, en 1962 : « Nous avons choisi d’aller sur la lune au cours de cette décennie… » Et, à la surprise de l’animateur, un participant conteste : « Mais non ! Ce n’est pas une ambition, ce n’est qu’une stratégie. L’ambition c’était de montrer qu’à travers cette confrontation technologique les États-Unis étaient plus puissants que l’URSS. »

En effet, il y a souvent confusion entre l’ambition, qui peut se formuler par “où on veut aller” et les moyens mis en œuvre dans ce sens qui annoncent ”comment on veut y aller”. Ces deux concepts se déploient par étapes dans l’entreprise.

Transformer l’amition en action

Transformer une ambition en actions concrètes se fait donc par étapes. Partant de l’ambition de l’entreprise qui définit “où on va”, la gouvernance décide des moyens à mettre en œuvre. Ce premier niveau de “comment on y va” constitue la stratégie de l’entreprise. Sa mise en œuvre se décline de façon spécifique dans chaque fonction. Le “comment on y va” global se traduit dans un nouveau “où on va” propre à chaque fonction. En pratique, les moyens de niveau N se traduisent en ambition pour le niveau N-1, puis en une nouvelle série de moyens à mettre en œuvre. Dans les grandes entreprises, on parle alors de “stratégie achats”, de “stratégie industrielle”, etc. Dans les PME-ETI auxquelles nous nous adressons, les décisions stratégiques se prennent généralement au sommet de la hiérarchie, en étroite liaison avec la Gouvernance.

Cependant dans toute taille d’entreprise, le plus important dans ce déploiement de la stratégie est la capacité du management à montrer clairement comment l’ambition de l’entreprise se trouve bien à l’origine des objectifs locaux, en allant jusqu’aux activités quotidiennes. À chaque niveau managérial, de l’entreprise entière au poste de travail individuel, il est important qu’existe un espace de liberté. Celui-ci permet de choisir la façon d’avancer, dans une échelle de temps adéquate (année, trimestre, etc.). Faire travailler son équipe, de directeurs ou d’opérateurs, sur la définition du “comment on y va”, en objectifs et délais, est une formidable opportunité de participation.

L’arborescence du sens traverse donc l’entreprise de “haut en bas” par les ambitions et objectifs successifs. Elle se complète d’une consolidation des actions et des résultats de “bas en haut”, ainsi que par la remontée d’information depuis le terrain et les clients. On retrouve ici la logique du pilotage et les échelles de temps ; elles vont de pair, depuis la vision jusqu’à l’activité quotidienne.

Exemple dans une ETI : l’arborescence de l’engagement

L’ambition de cette ETI agro-alimentaire est de consolider sa croissance par une image forte de qualité.  L’objectif annoncé est “Zéro réclamation client”, alors que les réclamations sont encore nombreuses. Elle est signifiée directement comme un ordre à la production, sans déclinaison pratique. Aussi, cette ambition est reçue comme inaccessible et reste plusieurs mois sans effet.

Une réflexion du CoDir de l’usine permet de focaliser sur la cause principale des insatisfactions client : la présence de moisissures. L’ambition en production devient “zéro moisissure”. Le moyen (“comment on y va”) qui en ressort est une exigence de propreté absolue. Pour les équipes de production, le mot d’ordre est maintenant : ”chaque mètre carré de l’atelier est impeccable comme un laboratoire”. Ensuite, chaque chef d’équipe avec ses équipiers organise à son niveau les moyens qui garantissent le nettoyage parfait et le contrôle de salubrité. Avec d’évidence des variations qui dépendent des équipements spécifiques au secteur concerné. Avantage annexe non négligeable, les procédures sont beaucoup plus facilement formulées et acceptées. Chacun, par des tâches concrètes, définies avec son concours personnel, devient un acteur conscient du “zéro réclamation” initial. Et, bien sûr, les progrès obtenus sont partagés et renforcent formidablement l’engagement initial de tous les collaborateurs.

Cet exemple illustre l’arborescence du sens qui assure à la fois l’efficacité globale et la responsabilisation évidente de chacun comme contributeur à l’œuvre commune. La déclinaison de l’objectif reçu du niveau précédent en moyens décidés ou adaptés localement est un excellent point de départ. Il permet de susciter l’engagement quotidien des collaborateurs. Celui-ci doit cependant être soutenu constamment par la reconnaissance du travail quotidien et la “reconnaissance au carré” des progrès réalisés.

Quoi de mieux pour s’engager que de participer à la définition de son propre travail quotidien à partir de l’ambition commune ?

La participation, un levier essentiel pour l’engagement

Pas d’engagement concret sans participation, et pas de participation proactive sans engagement. Nous voici donc devant le dilemme de la poule et de l’œuf : par où commencer ?

En fait la boucle Participation-Engagement est dissymétrique : Ainsi l’engagement sincère crée couramment de la participation spontanée et de l’implication dans l’action. En revanche, une participation demandée doit être soigneusement managée (tant dans ses aspects relationnels que rationnels !). Ceci permet de construire progressivement l’engagement des collaborateurs.

À cause de cette dissymétrie, beaucoup imaginent qu’il suffit de demander de l’engagement, en se disant que la participation ira ensuite de soi. L’engagement est alors considéré comme un dû de la personne envers l’entreprise. Rechercher son expression spontanée peut même inspirer des discours incantatoires évidemment stériles.

Non ! C’est toujours par l’action que le changement s’initie… Quel que soit le niveau initial d’engagement des collaborateurs, il est sage de commencer par détecter ou concevoir des opportunités de participation.

La participation à la construction d’une ambition commune au niveau de l’entreprise, puis sa déclinaison progressive selon la logique “les moyens de niveau N se traduisent en ambition de niveau N-1 en est le meilleur exemple. Par cette démarche, actualisable une ou deux fois par an, chaque niveau managérial s’approprie une ambition concrètement envisageable. Un challenge “motivant” !

Le dirigeant, modèle d’engagement pour tous ses collaborateurs

Le dirigeant a, bien évidemment, un rôle capital. Par un raccourci marquant, on peut dire que le niveau d’engagement et de coopération à chaque niveau sera à l’image de celui qui prévaut au CoDir. C’est un des privilèges essentiels du dirigeant, que d’avoir, par ses comportements quotidiens, une influence décisive sur la culture de toute l’entreprise.

Dans la partie 2 de cet article, nous regarderons comment évaluer, et même mesurer l’engagement. Nous aborderons aussi les difficultés pour y arriver.