Pilier GESTION : Contracter le Temps

Le pilier GESTION est celui de la mesure et de son analyse, afin de décider et piloter des plans d’action tant techniques que relationnels.

En période de crise, la priorité absolue est de maintenir la trésorerie à flot, à un niveau qui préserve une marge de manœuvre “suffisante” pour agir. Lorsque l’entreprise commence à rencontrer des difficultés de paiement, les fournisseurs, leurs assureurs-crédit et les banquiers sont les premiers à le déceler. La pression augmente alors rapidement chez les partenaires de l’entreprise, et des réactions, éventuellement en chaîne, peuvent s’enclencher. Ceci risque d’entraver sinon d’affecter sévèrement l’activité.

Par exemple, dans cette entreprise de services où les achats représentent près de la moitié du chiffre d’affaires, les fournisseurs exigent maintenant d’être payés avant livraison : le BFR augmente dangereusement alors même qu’il n’est plus couvert sainement !

Pour ne pas se retrouver face à des difficultés insurmontables, il faut anticiper. Ainsi, dès que la trésorerie se tend et bien avant que la situation ne devienne critique, nous préconisons de centrer le regard managérial sur un nombre particulièrement limité d’indicateurs : ceux qui ont un effet direct sur la trésorerie. Et, en cascade, de focaliser toutes les énergies sur les activités impactant positivement ces KPIs, tout en levant le pied sur celles qu’il ne sera pas possible de rendre effectivement contributives en temps utile. Un pilotage serré s’organise alors sur un temps qui se compte à la journée.

Ce niveau d’exigence ne concerne pas que la partie directement liée à la performance économique. Dans toutes les fonctions, l’obsession de l’efficacité quotidienne et d e son pilotage deviennent l’épine dorsale de la mobilisation de l’ensemble de l’entreprise. La logique “Kaizen” d’amélioration quotidienne , les KAIs (Key Activity Indicators) et le SIM (Short Interval Management ou animation à intervalle court) structurent l’activité des équipes. Ils constituent un puissant moteur de progrès direct et, en même temps, d’engagement dans les nécessaires évolutions tant techniques que relationnelles.

Bien sûr, le moyen terme ne peut être passé sous silence au prix d’une perte de repères pour les collaborateurs. Mais le moyen terme n’existera que si l’entreprise s’assure de pouvoir surmonter les aléas et les menaces du court terme.

Échelle de temps de progrès “Gestion” en période difficile : la journée

Pilier TECHNIQUE : Accélérer l’adaptation

Le pilier TECHNIQUE regroupe les processus et outils, tant physiques (les équipements) que méthodologiques.

Souvent, avec le temps, des complexités se sont accumulées dans le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. Ces complexités sont généralement à l’origine d’une baisse de sa performance intrinsèque. La recherche de croissance a eu pour contrecoup de faire proliférer l’offre de produits et de services, de diversifier et ramifier les procédés de production, de démultiplier des canaux commerciaux (cf. nos articles des 1 et 15 décembre 2022), etc. La succession de nombreuses années plus prospères ont masqué les effets délétères de cette complexité… Bref, la culture et les réflexes de nombre d’entreprises se sont progressivement éloignées de l’exigence de performance économique. Lorsque la situation se durcit soudainement, ces entreprises sont rapidement prises à contrepied.

Fréquemment, nous voyons des dirigeants d’entreprises en perte de vitesse qui pensent que le salut ne peut venir que d’un plan d’investissement significatif, inabordable de surcroit, qui, de façon presque magique, pourrait gommer les problèmes rencontrés. Non ! Une crise est d’abord un révélateur de faiblesses structurelles préexistantes. Dans la grande majorité des cas, un examen approfondi des produits, des clients, et des processus à l’aune de leur réelle contribution à la création de valeur révèle des trésors cachés en matière de gains possibles de performance. Ces progrès sont le plus souvent accessibles sans investissements majeurs ! Et, pour les situations les plus dégradées, cet examen pourra pour le moins étayer un plan de remise sur rail crédible pour les partenaires financiers.

Souvent, il est indispensable de renouveler des pratiques figées. Par exemple, une remise en cause de la tarification des produits et des services, fondée sur la valeur réellement perçue et attendue par chaque catégorie de clients, se traduira en ajustements non uniformes mais, au contraire, savamment différenciés (cf. article Metisens du 9 novembre 2022). Il sera ensuite possible d’en dériver un processus systématique de préservation des marges en fonction des évolutions en aval (le marché) et en amont (les approvisionnements).

Pour ce qui est de l’amont, voici l’exemple d’une entreprise de produits chimiques “techniques” qui a mis au point un dispositif de “recette flexible”. La qualité fonctionnelle du produit final reste parfaitement constante, mais le processus de fabrication est révisé de façon hebdomadaire, en fonction de l’évolution du coût des matières premières. Celles-ci relèvent en effet d’un marché mondial fortement fluctuant. Après mise au point, les gains réalisés approchent 10% du coût total du “bill of materials”. Le laboratoire, en coopération avec les achats, a trouvé là une mission nouvelle extrêmement valorisante !

Échelle de temps de progrès “Technique” en période difficile : la semaine

Pilier RELATIONNEL : maintenir une perspective motivante

Le pilier “RELATIONNEL” est celui du management des personnes et des équipes, des compétences et de l’engagement de tous, incontournable voire impérieux en période difficile !

L’adoption de nouvelles méthodes et les remises en cause de l’existant créent la nécessité de faire évoluer les pratiques managériales. Elles imposent un nouveau cadre où la question de la responsabilisation et de l’engagement devient plus prégnante et plus concrète. C’est une difficulté, bien sûr, mais aussi une opportunité de construire un niveau de mobilisation individuelle et collective hors du commun, de fédérer les équipes et de faire appel à leur créativité dans un projet commun dont le sens est bien compris et où le contexte rend les progrès immédiatement visibles de tous et, de ce fait, particulièrement motivants.

Le pilotage quotidien de la performance, la remise en cause cadencée en semaines de tous les processus, en un mot le changement, nécessite aussi une ambition moyen terme qui ne se limite pas à “survivre” mais qui débouche sur une perspective positive (par exemple “construire une croissance durable adaptée à ce monde nouveau”). La maturation culturelle reste toujours relativement lente : la persévérance est requise !

Les évolutions ne se cristallisent durablement dans les comportements quotidiens qu’après quelques mois… Ce qui est toujours très long pour le manager impatient d’en découdre avec les difficultés, mais il est possible d’obtenir un engagement qui perdure et se renforce tout au long d’une transformation robuste, en quelques mois seulement !

Échelle de temps de progrès “Relationnel” en période difficile : le mois

INVESTISSEMENT : une quatrième échelle de temps ?

Si la recherche d’amélioration à court terme doit être la première préoccupation de l’entreprise en situation de difficulté, la mise au second plan du moyen terme ne peut être que temporaire. Dès que la période la plus critique est passée et que des progrès concrets ont été enregistrés, il devient à nouveau utile d’envisager le rétablissement du flux d’investissement. La prise de conscience plus aigüe et plus profonde des risques possibles, ainsi que des faiblesses actuelles et potentielles de l’entreprise, va guider un plan pluriannuel prudent, bien soupesé et plus adaptatif que par le passé. Ce n’est plus tout à fait du management de crise, mais sa prolongation logique. Après le jour, la semaine et le mois, les décisions et les effets de ce plan vont s’échelonner sur des années !

Échelle de temps du “Plan d’Investissement” de l’après-crise : l’année

Cet aspect temporel du management nous a toujours fasciné. Il s’agit de garder une cohérence globale, perceptible par tous, dans des évolutions en partie imprévisibles et toujours obéissant à des échelles de temps distinctes, tant dans leurs occurrences que dans les actions qu’elles appellent. Une agilité dans la compréhension, l’adaptation et la décision qui, à elle seule, rend le métier de diriger particulièrement complexe, subtil et exigeant. Et tellement passionnant !