Résumé

En cas de problème affectant la performance économique d’une ETI ou de menace pesant sur ses perspectives d’évolution, effectuer le bon choix du diagnostic à réaliser est déterminant. Suivant le contexte et le temps dont on dispose, le type de diagnostic peut varier, donnant lieu à des travaux de plus ou moins grande ampleur, permettant de découvrir, hiérarchiser et cadencer les actions à entreprendre pour préserver ou restaurer la performance économique.

Le bon réglage de l’étendue et de la profondeur du diagnostic conditionne la qualité de l’éclairage obtenu, sa disponibilité en temps utile et au bon niveau de détail, pour baliser la voie à suivre.

1) Le diagnostic intégral : tout scanner pour ne laisser aucun angle mort

Le diagnostic intégral est une intervention de nature « systémique » réalisée sur une période de 6 à 8 semaines par une équipe Conseil composée de 3 consultants chevronnés aux compétences complémentaires. Son but est d’abord d’isoler le faisceau de raisons en vertu desquelles l’entreprise se retrouve dans l’incapacité d’atteindre les objectifs de croissance, de rentabilité ou de cashflow qu’elle s’est assignés. Fort d’une analyse multi-dimensionnelle approfondie (examinant la Stratégie, l’Offre, la base de Clients, les Opérations, l’Organisation, le Système d’Information, la Finance, la Pilotage et la Gouvernance), étayée à la fois par la data et les contacts avec les femmes et les hommes de terrain, un état des lieux complet est dressé, faisant ressortir les chaines de causalité impactant structurellement la performance.

Ce travail doit se poursuivre par la recherche des leviers à fort impact et sélectionner ceux à la portée de l’entreprise à travers les ressources qu’elle peut raisonnablement mobiliser, puis rassembler ces leviers dans un plan cohérent définissant des objectifs de progression réalistes et les jalons permettant d’en rythmer le pilotage et le suivi.

Il est clair que ce type de diagnostic est particulièrement adapté aux situations où les administrateurs de l’ETI s’interrogent sur les raisons intrinsèques pour lesquelles l’entreprise s’écarte de sa trajectoire de performance ou restent perplexes quant aux raisons avancées par le management. Il est d’autant plus nécessaire que les remèdes déjà appliqués tardent à produire les effets escomptés et qu’un certain brouillard entoure les explications données et le suivi d’avancement du plan d’action en cours. Il est à noter cependant que ce diagnostic nécessite que l’on dispose de temps devant soi et que l’on soit à la recherche de progrès à moyen terme solides et à l’épreuve du temps. Ce type de diagnostic débouche généralement sur des axes de progrès formant la base d’un véritable projet de transformation ou de reconfiguration.

Le diagnostic intégral : 2 mois pour tout scruter et lancer une transformation structurelle majeure catapultant la performance au niveau supérieur

2) Le diagnostic limité : valider des hypothèses et jauger la menace

Le diagnostic limité est une intervention plus légère, réalisée sur une période de 2 à 3 semaines maximum, par une équipe Conseil composée de 2 consultants chevronnés. Sa spécificité est de partir d’une vision préalable de la situation, partagée par les parties ayant voix au chapitre et comportant un nombre limité de questions ou de défis à relever par l’entreprise face aux menaces identifiées a priori (inflation de coûts, risques de change, perturbations de la chaine d’approvisionnement, augmentation des taux d’intérêt, contraction de la demande, restriction du crédit ou difficultés de recrutement) auxquels l’entreprise est déjà exposée ou va l’être sous peu. Il a pour but d’identifier les vulnérabilités qu’il faut savoir anticiper et qu’il convient de prévenir et de traiter proactivement.

Naturellement, un des écueils majeurs à éviter par le Conseil est de se laisser enfermer dans le carcan de la vision initiale, qui peut être inexacte ou incomplète, et de se départir de son indépendance de jugement. De même, dans le souci d’aller vite, la tentation est forte de s’appuyer un peu trop sur l’expérience passée de situations analogues en apparence, d’appliquer des schémas préétablis et de transposer des solutions ayant fait leurs preuves sous d’autres cieux. La qualité et la robustesse de la méthodologie employée et le recours systématique aux regard croisé des membres de l’équipe impliquée dans le diagnostic, aux parcours dissemblables, sont les meilleurs antidotes pour y parer.

Eu égard au temps imparti, il est exclu de réaliser des analyses de données à maille fine ou à l’aide de techniques sophistiquées. Il est toutefois indispensable pour valider ou infirmer la vision initiale de balayer les 7 domaines de la stratégie, de l’offre, de sa commercialisation, des opérations, de l’organisation et de la gestion des ressources humaines, de la dynamique de leadership au sein de la direction et du contrôle financier, de manière sérieuse mais sans rentrer dans un niveau de détail trop élevé. Il s’agit à travers cette vision panoramique d’en comprendre les interactions et surtout la manière dont ces domaines s’intègrent pour produire le modèle opérationnel de l’entreprise. A cela s’ajoute bien évidemment l’étude des questions initialement soumises, éclairées par la vision grand angle ainsi dégagée.

Ce type de diagnostic est un bon outil pour dégrossir une situation, valider la vision et les hypothèses a priori, vérifier les zones de fragilité principales de l’entreprise, qu’elles soient intrinsèques ou exacerbées par de nouvelles menaces et identifier des analyses complémentaires à réaliser prioritairement le cas échéant. S’il est bien mené, il peut fournir des réponses approchées mais utiles et rapides au prix d’une fiabilité et d’une précision moindres qu’un diagnostic intégral. Il ne faut cependant pas exclure la possibilité qu’un tel diagnostic limité conduise à la réfutation de la thèse initiale et qu’il se conclût par une recommandation de pousser l’analyse. Ce faisant, le diagnostic limité aura permis d’y préparer les esprits et contribué à cerner le périmètre optimal des diligences additionnelles.

Le diagnostic limité : 15 jours pour bien évaluer les risques encourus face à une menace conjoncturelle

3) Le diagnostic d’urgence : définir le premier train de mesures bouclier

Le diagnostic d’urgence est une intervention réalisée sur une période de 4 semaines par une équipe de 2 consultants chevronnés dont un spécialiste du domaine à l’origine de l’apparition d’une tension sévère qui préoccupe la gouvernance de l’entreprise, touchant par exemple la Trésorerie, la satisfaction Client, les Opérations, la Sécurité ou le Climat Social. Comme son nom le suggère, sa particularité est de se dérouler dans un contexte de détérioration grandissante de la situation ou de crise caractérisée touchant des éléments essentiels du bon fonctionnement de l’entreprise. La montée de risques d’insolvabilité, de chute de chiffre d’affaires due à la désaffection des clients, de conflictualité sociale ou de perte de motivation manifeste et généralisée, d’augmentation de l’accidentologie, sont des situations qui doivent alerter suffisamment pour déclencher sans tarder un diagnostic d’urgence.

En pareilles circonstances, l’entreprise se retrouve en effet ballotée en zone de turbulence, ce qui peut la plonger dans un état instable, voire la mener au crash. Compte tenu de la gravité du risque encouru, il est judicieux qu’un Conseil extrêmement expérimenté intervienne sans tarder en soutien du dirigeant pour l’aider à trouver les bonnes réponses à une situation généralement inhabituelle pour lui, et potentiellement truffée d’ornières.

Le besoin de trouver des palliatifs rapides est dans ce cas omniprésent. Pour autant, le diagnostic doit être mené de manière à ne pas occulter les diligences minimales entrant dans le champ d’un diagnostic limité, incluant l’examen des 7 domaines précédemment énumérés. Il exige en outre une immersion dans l’entreprise, des entrevues approfondis avec les principaux managers et des visites de terrain pour recouper l’information recueillie. Faute de cela, on risque de définir des solutions inopérantes, qui reviendraient à poser un cautère sur une jambe de bois.

Une série de travaux spécifiques au domaine en souffrance sont bien sûr nécessaires pour analyser précisément les données pertinentes afin d’être en mesure d’une part, d’effectuer une extrapolation « toutes choses égales par ailleurs » permettant d’identifier un possible point de rupture (insolvabilité en cas de tension de cash, perte irrémédiable de clientèle, accident grave, etc.) et, d’autre part, de définir le plan d’action efficace à court terme qui permettra d’éviter cette rupture. Au contraire d’un diagnostic limité, des analyses plus détaillées et tous azimuts sont ici hors de propos compte tenu de la pression du temps, et ne peuvent être entreprises tant que la situation n’a pas été mise sous contrôle.

Les actions préconisées sont ainsi conçues pour hâter la mise en œuvre de mesures pouvant procurer des « marges de manœuvre » à court terme et produire des résultats quasi instantanés. Une réflexion sur la tactique à adopter pour retrouver des couleurs à moyen terme couronne cet exercice. Il est important de souligner au passage le fait qu’il est contreproductif en pareil contexte de se lancer dans l’étude de projets stratégiques de transformation (autre que la cession d’actifs rapidement réalisables) ou de croissance, tant que la situation n’aura pas évolué pour le mieux.

Le diagnostic d’urgence : 1 mois pour parer au plus pressé et définir un plan de retour à la normalité

Conclusion : quel choix faire face à quelle situation ?

Les précédentes considérations devraient convaincre le lecteur que les 3 types de diagnostic constituent une boite à outils dont les usages couvrent un large spectre de profils de difficulté ou de risque, et qu’on ne peut substituer les uns aux autres. Or nous constatons qu’une mauvaise interprétation du contexte d’intervention, une caractérisation vague ou inexacte de la situation de l’entreprise concernée, une écoute sélective ou la surpondération de points de vue émis par certains protagonistes (dirigeant, conseils, administrateurs, mandataires de justice) sont monnaie courante. Ces chausse-trapes mènent tout droit à la confusion des genres et à l’application d’une méthode de diagnostic inadaptée, qui se révèle préjudiciable à l’efficacité et la bonne adéquation du plan d’action qui en est dérivé.  Ces bévues conduisent à la perte d’un temps précieux, gaspillé dans le déploiement de solutions décalées par rapport au véritable besoin.

Enfin et pour résumer, si on est en présence d’un écart de performance qui perdure, il est nécessaire de réaliser un diagnostic intégral afin de concevoir la transformation structurante qui va permettre de changer de braquet. S’il s’agit au contraire de menaces d’ordre conjoncturel ou que la nature du problème fait qu’il est relativement simple et localisé, alors la meilleure approche est celle du diagnostic limité, quitte à élargir par la suite s’il s’avère que des analyses complémentaires sont nécessaires, Enfin si on est en présence d’une situation potentiellement critique, le diagnostic d’urgence est la seule option possible pour mettre un terme à une dérive dangereuse…

Mais en tout état de cause, seul un Conseil rompu à l’exercice délicat du diagnostic est non seulement capable de réaliser les analyses nécessaires et de construire le Plan adéquat, mais possède toute la sagacité issue de l’expérience pour proposer le type de diagnostic à dérouler afin d’apporter de vraies solutions.