Rationnel et relationnel pour piloter dans l’incertitude (2/2)

Le relationnel à l’œuvre en complément du rationnel

Les citations qui suivent proviennent toutes de nos entretiens avec des dirigeants d’ETI. Elles illustrent combien une large majorité de dirigeants prend la mesure d’une évolution profonde dans la relation entre la personne et son travail.

Apporter du sens au travail de chacun

Pour susciter l’engagement professionnel, une priorité paraît maintenant évidente : donner du sens au travail quotidien. Il s’agit d’abord de répondre à deux questions “pourquoi ?” et, surtout, “pour quoi ?”. Apparaissent alors :

• La valeur du produit ou service. Le minimum est de comprendre ce que le produit ou le service apporte vraiment au client. « Avant on produisait, maintenant chacun veut savoir à quoi sert son boulot. » Un patron va jusqu’à définir son approche comme : « Le management par la passion du produit.»
• Le partage d’une ambition. Dans les start-ups, la vision rejoint la passion pour le produit en développement ; elle est considérée comme évidente pour tous. Dans les organisations moins focalisées, c’est au dirigeant de construire cette convergence. Une ambition puissante enrichit la “vision business” rationnelle des modes de fonctionnement collectifs, donc relationnels, recherchés.

Reconnaître les contributions individuelles et collectives

Dans l’entreprise, chacun attend de se sentir reconnu dans son travail. Chacun souhaite être considéré comme contributeur direct ou indirect de l’ouvrage commun. L’attention portée au travail réel, cette connaissance et reconnaissance de la “vraie vie” au travail paraît aller de soi. En fait, elle n’est ni évidente ni facile ; elle est cependant extrêmement puissante.

L’intégration de tous dans une communauté engagée sollicite des pratiques managériales trop souvent négligés :

• Souligner les succès plus souvent que les échecs ou les problèmes ;
• Envisager les difficultés comme des difficultés, bien sûr, mais aussi comme des opportunités de progrès. Accepter le droit à l’erreur ;
• Enfin, pour chaque personne et pour l’équipe, rechercher et organiser les occasions de développement.

Attention, plaquer un “relationnel superficiellement positif” sur des liens professionnels pauvres serait à peu près inutile. Il s’agit de développer de vraies conversations professionnelles afin de mieux connaître et mieux valoriser les contributions de chacun. Cela favorise aussi un “parler franc” transparent dans les constats négatifs. Ces derniers doivent alors s’enrichir d’une d’aide pour rendre accessibles les challenges les plus ardus. Rationnel et relationnel sont ainsi à même de se renforcer l’un l’autre.

Les messages positifs professionnellement justifiés, reconnaissance du travail quotidien ou félicitations après un succès exceptionnel, concourent à l’engagement de tous. Ils créent une saine ambiance de travail, ce qui est bon pour les personnes. Ils aident aussi à accepter des challenges difficiles et à avancer de façon robuste vers plus de performance… Il n’y a pas de raison d’hésiter : allez-y !

Valoriser un enseignement du “télémanagement”

Les effets du télétravail ne sont pas tous positifs. La principale difficulté vient de la perte des liens quotidiens informels. Une capillarité qui, plus ou moins consciemment, portait une part importante de la communication et du sens. D’ailleurs, les analyses soulignent qu’un fort engagement et esprit de coopération antérieurs rendent le télétravail plus productif et fluide. Compléter le rationnel par un relationnel professionnel riche apparait encore plus nécessaire et urgent ! « Le distantiel renforce le besoin de confiance et d’ambition partagée, tout ce qui développe le sentiment de communauté. »

S’adapter aux nouvelles générations

Les nouvelles générations sont beaucoup plus exigeantes dans leur relation au travail. D’abord en recherchant un équilibre plus harmonieux entre vie professionnelle et vie personnelle. Ensuite, dans le travail lui-même, en montrant un besoin marqué d’autonomie et de sens. « Pour les moins de 35 ans, tout sentiment d’être bridé se traduit en perte d’engagement et de créativité. »

Pour autant, cela ne modifie pas vraiment la nature des évolutions souhaitées par tous. Plusieurs dirigeants concluent : « C’est nettement plus accentué chez les jeunes mais, dans le fond, ce sont les besoins de tous. »

Maîtriser une révolution des pratiques

Quelle que soit l’activité, ce sont plus que jamais les personnes et les équipes qui font la performance.

Nous observons qu’à de rares exceptions près la transition est partout engagée, à des niveaux très divers cependant. Avec les freins hérités de l’histoire, mais aussi avec des difficultés nouvelles : « Le développement des réseaux a dilué le sentiment d’appartenir à une équipe ». Voire, à l’inverse, dans une start-up en croissance : « Comment introduire plus de rationalité sans créer de rigidités ?»

Ces barrières renforcent le besoin de pratiques managériales qui encourage un engagement individuel et collectif dynamique.

Une complémentarité puissante du rationnel et du relationnel

Une performance pérenne s’appuie sur un pilotage rigoureux, mais aussi sur la coopération de tous. Cette dernière est d’une puissance quasi infaillible. Elle résout la problématique centrale de toute organisation : développer l’engagement proactif de tous ses membres pour une finalité commune.

 « Voyez-vous, dans la vie, il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les créer, et les solutions suivent » (A.de Saint-Éxupéry).

Engager les équipes dans une gestion rationnelle

La mission du dirigeant se métamorphose et n’est plus seulement “d’obtenir des résultats”. Elle doit maintenant, avant tout, “forger une dynamique d’engagement proactif de tous pour une ambition commune”. Cette conduite managériale, rationnelle et relationnelle, se révèle la plus puissante pour développer et affermir la performance d’une équipe. Céder à la tentation technocratique mènerait au mieux à un demi-succès peu durable, probablement même à moins.

Le dirigeant peut alors s’appuyer sur un principe souverain, valable dans le monde entier : la grande majorité des personnes de l’entreprise, quel que soit son rôle, est, a priori, prête à investir le meilleur d’elle-même dans un projet ambitieux, à condition qu’on lui offre un contexte favorable. Quelle que soit l’ambition chiffrée du dirigeant, il ne pourra obtenir plus d’engagement que ce que la relation permet.

Le rationnel et le relationnel au service de la performance

Notre expérience montre que les entreprises et les équipes qui fonctionnent le mieux répondent généralement aux quatre conditions suivantes :

• L’activité est orientée vers une vision partagée (parfois modeste, mais toujours très claire) qui transcende les tâches individuelles ;
• Le travail quotidien, tant individuel que collectif, y trouve une signification positive ;
• Les objectifs envisagés demandent de relever des défis motivants ;
• Chacun y trouve des opportunités de valoriser et développer ses compétences.

Chaque stipulation présente des aspects rationnels, logiques et souvent mesurables, ainsi que des aspects relationnels qui dépassent cette rationalité.

Un tel système, si désirable soit-il, n’est jamais définitivement acquis ! Il reste toujours des moments de friction, chacun garde son caractère, les modèles mentaux ne sont jamais totalement alignés… tout cela n’est que peu rationnel, mais très humain et, finalement, très positif ! L’important est que les confrontations, inévitables et d’ailleurs ordinairement nécessaires et finalement constructives, ne se pervertissent pas en conflits. Même devant des difficultés sévères, les forces de cohésion doivent rester plus puissantes que les multiples possibilités de dislocation. Le dirigeant avance sur une crête étroite pour ouvrir des espaces d’autonomie par le sens partagé… Sans jamais tomber dans un naïf laisser-aller.

Progresser par une démarche opportuniste

Peu importe à partir d’où, exactement, le dirigeant et son entreprise commencent le voyage. Tout changement organique est d’abord opportuniste.

Dans chaque situation il est possible de combiner de façon pertinente la rigueur rationnelle et des espaces d’autonomie motivants. La construction du sens apporte une orientation constante qui canalise et libère les énergies, sans jamais les freiner. La partie rationnelle de la démarche procure une boussole plus qu’une planification rigide. Les neurosciences nous confirment d’ailleurs que l’épanouissement des personnes demande qu’un espace d’autonomie et de créativité leur soit accordé.

L’ambition reste stricte, les chemins sont flexibles. Par son engagement sincère et fort, le dirigeant transforme chaque situation en opportunité.

Associer réflexion et actions

Nous remarquons souvent, chez les dirigeants les plus performants, une habitude d’aller-retours incessants entre chiffres et observation profonde. D’une part les indicateurs, d’autre part l’identification des leviers relationnels et émotionnels sous-jacents aux évolutions des équipes. De tels dirigeants cherchent en permanence à garder un lien fort avec la réalité quotidienne. Essentiellement, ils en tirent des leçons profondes pour un pilotage à la fois “serré” et motivant.

Deux pistes de progrès fréquentes

À partir de tout ce qui précède, voici deux évolutions pratiques, l’une surtout rationnelle et l’autre particulièrement relationnelle, souvent utiles :

• Développer des indicateurs locaux simples, peu nombreux et directement liés au travail de chacun : “mon action peut faire changer mon indicateur” ;
• Renforcer sans fin une communication “verticale” bidirectionnelle. Des échanges descendants et ascendants qui diffusent chaque jour le sens du travail, tel que souhaité et tel que perçu.

Et par gros temps…

Les difficultés se présentent, toujours ou presque, sous forme chiffrée. Souvent le dirigeant tend à y répondre dans le même registre. Il recherche un illusoire contrôle détaillé de toutes les activités en multipliant indicateurs et reporting. Pour lui, ajouter au rationnel oppressant une dimension relationnelle sincère et ouverte est, bien sûr, particulièrement ardu. Heureusement, c’est là une situation dans laquelle les équipes acceptent un relatif déséquilibre à l’avantage du rationnel… À condition qu’il reste limité, suffisamment expliqué et, surtout, reçu comme transitoire.

L’art du management est parfois de transformer une contrainte chiffrée portée par le dirigeant en plaisir du challenge porté par tous. La formulation est simple, mais toujours difficile à réaliser !