Prévision des ventes en ETI-PME : la combinaison gagnante de la modélisation et de la revue commerciale

Terminologie et positionnement en matière de prévision des ventes

La « prévision de la demande » se distingue de la « prévision des ventes ». En effet, la prévision de la demande est une notion qui dérive de celle de marché. L’analyse d’une clientèle sous l’angle de la demande doit permettre d’identifier tous les (ou le plus de) facteurs qui sont susceptibles d’influencer le comportement d’achat des clients : il y a des variations de demande qui sont régulières, qui présentent, une tendance, une saisonnalité ou qui sont cycliques, et il y a des variations de demande qui sont liées à l’activité de l’entreprise par exemple le lancement de campagnes de promotion, de variantes de produits, de communication, etc. La prévision de la demande consiste alors à combiner tous ces facteurs dans un ou des modèles pour en déduire les valeurs de business prévu. C’est le domaine des logiciels de planification, des modèles statistiques, et dans ce contexte, les clients/prospects ne sont pas individualisés.

Par exemple, pour des business récurrents, il est fréquent de prendre les valeurs de l’activité de la période passée, d’introduire des facteurs « marché » comme une tendance à la baisse de consommation, la perte de clients, les campagnes d’acquisition prévues dans la période à venir, les taux de succès, l’analyse du jeu concurrentiel, et d’en tirer une prévision « raisonnable » de la demande future de ces clients. Cette prévision sera critiquée, pondérée, ajustée avec les personnes au contact du marché, des concurrents, et toutes les parties prenantes lors de « revues de marché ».

Mais bien évidemment, l’ensemble du portefeuille de clients ou de prospects d’une entreprise ne relève pas de cette démarche que l’on peut qualifier de « mécanique ». D’autres segments relèvent d’une démarche commerciale plus individualisée, comportant une large part de face-à-face, avec des offres sur mesure, ou adaptées.

Par exemple, les entreprises mettent souvent en place un département « Grands Comptes » pour ces segments. Il en est de même lorsque l’entreprise travaille par projets, souvent en réponse à des Appels d’Offres. Ces termes véhiculent aussi des idées de variabilité plus forte, mais aussi de forts enjeux, d’efforts spéciaux faits par l’entreprise et des ressources dédiées.

Pour ces segments, l’approche « mécaniste » ne convient pas pour la modélisation du business futur car l’humain, le relationnel, la capacité d’analyser le besoin du client, de formuler la meilleure offre et de convaincre en face-à-face sont essentiels.

Les propos ci-dessous concernent la prévision de ce dernier segment.

Dans une vision simple de la fonction commerciale, le Marketing a la responsabilité de l’offre, des cibles et des canaux d’accès à ces cibles. Les Ventes ont la charge du business : clients, CA, marge, … Cette vision se complique un peu lorsque l’entreprise a de nombreuses lignes de produits, à destination de cibles souvent différentes, et parfois avec de nombreux canaux d’accès.

Répétons que les propos ci-dessous ne concernent que la prévision des ventes,  pas les prévisions du marché qui sont également nécessaires au pilotage d’une entreprise, mais à des niveaux différents ; une vision du marché oriente la stratégie, le moyen-long terme, alors que les prévisions de ventes (et de la demande) guident le pilotage court/moyen terme.

Enfin, précisons que ce qui suit est particulièrement valide pour les entreprises B2B où la vente face-à-face est importante[1] et avec un portefeuille de quelques centaines de clients. Les propos développés ci-dessous pourront éventuellement être pertinents -mutatis mutandis- aux business B2C, B2G, et aux portefeuilles clients de tailles différentes.

Les principaux outils de la prévision des ventes

Quels sont les outils à envisager pour réaliser une prévision des ventes la plus juste possible ? Il y en a 2 principaux : la modélisation et la revue. Notons qu’ils ne sont pas indépendants.

Le premier outil repose sur une modélisation[2] de la probabilité de réaliser une affaire dans le délai envisagé ; une pratique courante consiste, dans un environnement de vente par affaire, à découper le cycle de vente en étapes (ou phases), à affecter une probabilité à chaque étape, à évaluer le Chiffres d’affaires (ou la marge, le nombre d’unités vendues, selon la métrique choisie) qui sera réalisé si l’affaire se signe, et par un simple calcul de pondération, obtenir un CA (ou marge, nb unités) prévu. Dans un environnement B2B2C (vente à des revendeurs, des installateurs, des importateurs, etc.), on recourt aussi à une modélisation, de nature purement statistique cette fois plutôt que probabiliste. Celle-ci est basée sur les historiques des commandes et la prise en compte de certains évènements et facteurs exogènes.

En étendant ce principe à toute la gamme des produits, des segments de clients, et en tenant compte des facteurs extérieurs réguliers comme les saisonnalités, les cycles du marché, on obtient parfois de très grands modèles. Les outils informatiques actuels ont les capacités suffisantes pour traiter de très grands nombres de variables (nb de clients, modèles de vente, segments différents, saisonnalités, etc.). Il est donc possible, de créer des modèles de prédiction extrêmement détaillés, qui peuvent donner l’illusion de prédire parfaitement les ventes.

Dans le cas des business récurrents auprès de nombreux clients (p. ex. opérateur mobile, banque,) l’essentiel du CA futur sera en effet le résultat de la compétitivité de l’offre et du comportement du marché tout entier et non de clients individuels. Mais dans le cas des ETI-PME, l’influence des affaires individuelles est en général suffisamment importante pour que l’on ne se contente pas uniquement des prévisions calculées sur la base d’un modèle, décrit dans un Excel ou autre logiciel de prévision.

On arrive alors sur le deuxième outil : la revue commerciale, ou plus précisément la revue des affaires. Une revue des affaires, comme son nom l’indique, consiste à examiner en détail les affaires en cours[3], en présence des parties prenantes que sont : la personne en charge du compte, la direction de l’équipe des ventes, éventuellement l’administration des ventes, la fonction marketing.

La revue des affaires pour mieux prévoir les ventes

Cette revue sert à :

• Évaluer au mieux la phase actuelle de l’affaire dans le cycle de vente, le calendrier des actions prochaines et la vision du CA (ou marge, unités, …) espéré ;
• et Partager la vision des affaires en cours entre parties prenantes de l’entreprise.

Cette simplicité apparente cache en réalité de nombreuses subtilités.

La première de ces subtilités est que l’évaluation initiale d’une affaire (phase, CA, calendrier) est toujours à mettre en question car de nombreux biais personnels existent. Citons par exemple, certains biais, limites, caractéristiques comportementales et compétences, propres à chaque individu, qui sont utiles à identifier dans les équipes de vente :

1. Tendance à voir le futur de manière optimiste ou pessimiste. Notons à ce sujet que les vendeurs sont souvent recrutés pour leur profil psychologique (« je veux un battant ») ; ils ont donc fréquemment un biais optimiste.
2. Degré de motivation du moment propre à l’individu, qui influence sa perception de l’affaire.
3. Tendance à voir des mauvaises expériences comme quelque chose à oublier au plus vite ou au contraire comme une occasion d’apprendre.
4. Capacité à faire abstraction des facteurs extérieurs pour la conduite de ses actions. Par exemple le degré d’atteinte des objectifs de vente (la mise au « frigo » d’affaires pour le trimestre ou l’année suivante).
5. Appétence pour les situations nouvelles.
6. Capacité à avec des informations partielles ou incomplètes.

Connaître ces biais et compétences, les reconnaître et les prendre en compte pour approcher au mieux les prévisions de vente est une des qualités essentielles du management commercial. Car à la différence de prévisions techniques plutôt basée sur des données vérifiables, les prévisions de vente reposent sur une interprétation individuelle d’une situation, donc forcément subjective et potentiellement biaisée.

Une deuxième subtilité concerne la manière dont la revue est conduite et comment les individus y participent. Là encore les biais et préjugés sont nombreux.

Idéalement, la personne en charge d’une affaire est invitée à présenter l’état d’avancement et accepte d’être challengée sur sa démarche, car elle sait que c’est pour le bien de l’équipe. En réalité, la revue est trop souvent vécue comme un contrôle, voire un flicage, ou pire une séance de torture psychologique. Parfois aussi, elle est perçue comme ne servant à rien car aucune information nouvelle n’apparaît. J’ai vu un chef des ventes qui ne posait aucune question « challengeante », et se contentait de demander si les chiffres du CRM étaient à jour et justes. En effet, cette revue était parfaitement inutile.

Pour bien conduire une revue et qu’elle soit efficace pour tous, il convient pour le dirigeant de la revue (en général, le directeur des ventes) de poser les questions qui permettront d’affermir les valeurs annoncées et de solidifier ou de développer les actions à réaliser. Et de les poser de manière juste ; c’est à dire que tout à la fois, la personne interrogée se sente respectée comme professionnel et qu’elle perçoive de la valeur dans le questionnement : valorisation personnelle, nouvelles idées, renforcement des compétences, renforcement de la collaboration intra ou inter équipes, etc. Un bon questionnement renforce la confiance mutuelle. Ce qui suppose d’avoir réussi à instaurer une culture de feedback : la Culture du Challenge Constructif (qui pourra faire l’objet d’un papier séparé).

La revue des affaires doit se centrer sur l’analyse de l’avancement dans le cycle de vente des affaires en cours, et doit également aborder le post-mortem des affaires perdues et éventuellement, mais uniquement si nécessaire et dans ce cas, dans un 2^e temps, aborder les KPI individuels. Car les KPI sont distincts[4] de prévisions de vente, car mesurant le passé. La revue des objectifs et de leur atteinte est également hors sujet. Il y a des réunions spécifiques pour ça.

Conclusions

La précision de la prévision des ventes est un indicateur de la qualité du management commercial

L’exactitude de la prévision des ventes, ou plutôt l’écart entre la prévision et le réalisé, est un indicateur valide de la qualité de fonctionnement de l’équipe des ventes. Plus cet écart est faible, plus l’équipe de vente maîtrise sa relation avec ses clients et prospects et meilleure est sa capacité à s’adapter aux aléas induits par des événements externes. Il s’agit d’évaluer dans quelle mesure l’équipe de vente -et par extension l’entreprise- contrôle ou subit son environnement et donc son avenir. Des prévisions justes[5] d’année en année montrent que les 2 outils (modélisation et revues) sont appropriés et bien utilisés.

La revue des affaires (revue commerciale) est le complément indispensable à l’outil de calcul des prévisions. C’est un moment-clé de la vie d’une équipe de ventes. Bien menée, la revue est un outil de management puissant, et fournit la base de prévisions commerciales solides et exploitables par l’entreprise. Mener une revue efficace, fournissant de la valeur pour tous, doit être l’objectif de tout dirigeant commercial. C’est un vrai savoir-faire, qui peut, et doit évidemment, s’acquérir.

Pour finir, la prévision de la demande consiste à réunir les données issues de la prévision « mécanique » une fois passées au crible des revues de marché, et celles de la prévision de la demande « individualisée » issues des revues d’affaire.

[1] Par opposition à la vente en ligne ; dans ces secteurs, le marketing est prédominant.

[2] La modélisation de la probabilité d’une affaire s’appuie sur la modélisation du cycle de vente, lui-même basé sur la modélisation du cycle d’achat des clients ; ce dernier est en général élaboré par la fonction marketing.

[3] Il ne s’agit pas d’évaluer toutes les affaires mais de se concentrer sur celles qui ont le plus fort impact.

[4] Illustration classique : le nombre de visites effectuées chez des prospects est un KPI, pas un objectif, ni un objet de prévision.

[5] Ou plus exactement avec une erreur faible