Les indicateurs, outils puissants pour une ambition partagée

Introduction

Ce sont les multiples interactions interpersonnelles qui définissent finalement les actions concrètes qui forgent la performance de l’entreprise. Interactions entre niveaux managériaux, bien sûr, mais aussi entre les différentes fonctions et entre les personnes, dans une même équipe ou non. Cet article, complété d’un cycle spécifique précisé plus bas, aborde et approfondit le bon usage des indicateurs aux différents niveaux managériaux pour construire une perception et une compréhension partagées de l’entreprise et de son ambition. Une convergence des modèles mentaux qui rend possible la focalisation de toutes les énergies vers l’ambition ainsi rendue commune.

Rationnel et relationnel dans le pilotage

Nous avons présenté, dans un article précédent, comment le lien managérial conjugue une double nature, rationnelle et relationnelle. Les indicateurs sont ce qui structure la charpente rationnelle du management et, en particulier, celle de la pratique managériale essentielle qu’est le pilotage.

Sur cette base quantifiée, le relationnel peut se construire en deux dimensions. Vient d’abord, tout naturellement, le volet du lien social, voire de la convivialité nécessaire pour instaurer une ambiance positive, nécessaire à la bonne ambiance générale. Puis, pour assurer sa nature managériale, vient le volet professionnel dont le pilotage constitue le noyau. Ce pilotage peut, et même doit être positif et encourageant. Mais sans références chiffrées, même le meilleur relationnel ne mène généralement qu’à une bonne volonté désordonnée et peu efficace ; ce que j’appelle sévèrement la bonne volonté à l’état gazeux !

De l’ambition à l’action

Pour organiser les différents niveaux d’indicateurs et les pratiques correspondantes, nous proposons une hiérarchie qui va de l’ambition à l’action élémentaire. Cette hiérarchie n’est pas toujours le reflet d’une structure organisationnelle. C’est une hiérarchie de logiques managériales, un déploiement puissant dans toutes les configurations d’entreprise. Cependant, un tel déploiement n’est pas toujours assez clairement utilisé et communiqué, en particulier lorsque les moyens sont limités, comme dans les ETI et PME.

Hiérarchie proposée pour le pilotage :

Ambition -> Stratégies -> Programmes -> Projets -> Actions

Plus concrètement, prenons l’exemple de l’entreprise AA du secteur agroalimentaire. Cet exemple a été simplifié et, à chaque transition entre niveaux, nous ne poursuivons le déploiement au niveau suivant que pour un seul thème, indiqué en italiques :

1. Ambition

Les produits de AA sont sur un marché porteur. L’entreprise a pour ambition de “Doubler de taille en cinq ans par la croissance organique”.

2. Stratégies

Pour doubler de taille en cinq ans par croissance organique, les stratégies retenues sont la “Supériorité Produit” et un marketing plus offensif.

3. Programmes

Pour assurer la supériorité produit, les programmes décidés sont “Atteindre zéro réclamation consommateur” et ””. Trois autres programmes pouvant être mis en œuvre en parallèle complètent cette liste.

4. Projets

Pour avancer vers le zéro réclamation consommateur, le projet prioritaire qui s’impose est “Zéro réclamation pour moisissure”. Même s’il est peu fréquent, ce problème est celui qui a l’impact le plus négatif. Il s’y ajoute deux autres projets dont un projet R&D-Industrie concernant l’amélioration de l’emballage.

Chaque projet s’accompagne nécessairement d’un volet complémentaire, trop souvent négligé : “Et assurer la pérennité de la performance obtenue”.

5. Actions

Pour diminuer drastiquement les risques de réclamations pour moisissure, des actions concrètes sont décidées :

• Définition du niveau d’hygiène à obtenir et respecter pour chaque secteur de l’usine
• Formation des opérateurs et mise en œuvre des équipements idoines
• Dispositif de mesure de la bonne réalisation des actions et des résultats obtenus
• Formalisation des standards de fonctionnement et du dispositif d’alerte immédiate en cas de dérive

Il est facile de transposer cette logique à toutes les activités industrielles ou de services, en tenant compte à chaque étape du contexte technique et humain de l’entreprise.

Rationnel et relationnel, à nouveau !

La logique présentée ci-dessus semble simple. Elle l’est intellectuellement mais, en pratique, elle s’avère vraiment complexe : dans la réalité, des contraintes techniques et des enjeux humains de compétences et d’ego, souvent contradictoires, s’introduisent à chaque niveau et à chaque transition entre niveaux, et perturbent sa mise en œuvre.

De plus après la question du déploiement, qui va de l’ambition de l’entreprise à l’action de chacun, se pose la question du reporting, qui va des actions de tous à leur contribution commune à l’ambition de l’entreprise.

Finalement, chaque niveau et chaque transition nécessitent des indicateurs et un pilotage spécifiques qui, évidemment, vont mobiliser les talents rationnels et relationnels du manager !x

J’insiste encore une fois : c’est la façon de pratiquer le pilotage, le relationnel sincèrement respectueux des personnes, qui donne toute leur puissance aux indicateurs. Edward Deming le dit très crûment : « Celui-ci, qui voudrait diriger son entreprise à partir d’indicateurs seulement, finira par n’avoir ni indicateurs, ni entreprise. »

Enfin une anecdote… sans indicateurs !

Lors d’une visite d’usine, j’observe un poste de travail qui est visiblement peu ergonomique ; l’opérateur pourrait travailler beaucoup plus aisément et rapidement. Je commente en détails la situation au directeur du site et, après quelques précautions oratoires je conclus sur un ton d’humour bienveillant : « En somme, Alexander, je vois que ce poste de travail a été conçu pour un opérateur à trois bras ! Tu en trouves par ici ? »

Durant des années, ce site effectuera un travail remarquable de productivité par amélioration de l’ergonomie et Alexander me présentera toujours les progrès accomplis en les commentant par un trait d’humour !

Le rationnel est ici dans l’observation directe et le relationnel dans l’humour sans sarcasme. Lorsqu’il est possible, voilà un cocktail de pilotage sans égal !

Cycle d’articles “Indicateurs et Pilotage”

Nous vous proposons sur ce sujet managérial essentiel un cycle de dix articles dont celui-ci est le premier. Voici les sujets qui seront approfondis :

1. Introduction : indicateurs et pilotage pour concrétiser l’ambition de l’entreprise
2. Rassembler autour d’une ligne de force
3. Décliner les indicateurs à chaque niveau managérial
4. Marier cohérence et espaces d’autonomie
5. Maîtriser le foisonnement des indicateurs
6. Intégrer les indicateurs financiers
7. Harmoniser indicateurs et valeurs d’entreprise
8. Dépasser les insuffisances des indicateurs
9. Pratiquer un reporting qui donne du sens au travail de chacun
10. Combiner indicateurs et I.A. : un mariage gagnant
11. Synthèse : indicateurs et leadership

Vous pourrez ainsi mieux identifier les difficultés que fait naître l’exigence absolue de pilotage de l’entreprise. Et, surtout, découvrir ou confirmer et affiner les pratiques qui permettent de les surmonter.

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