Le dirigeant d’ETI, un acteur clé de la prévision de la demande

Les missions du dirigeant en matière de prévision de la demande

Pour les ETI et des grosses PME,  le rôle central du dirigeant en matière de prévision est d’autant plus important que ces entreprises de taille moyenne sont généralement caractérisées par des processus insuffisamment cadrés et des données éparses. De plus, le dirigeant concentre le plus souvent dans ses mains l’essentiel du pouvoir de décision au sein de son entreprise.

Cela peut rendre plus difficiles certains arbitrages permettant une gestion rationnelle et parfaitement saine. Le dirigeant ne voit effectivement jamais tout et a de surcroit du mal à dégager le temps nécessaire pour s’investir dans les détails des processus opérationnels.

Aussi pour pallier cette lacune, le dirigeant doit s’efforcer de jouer un rôle très actif dans le processus de prévision de la demande en assumant les responsabilités suivantes :

1. Définir les objectifs de prévision : il doit spécifier ces objectifs en matière de précision, de fréquence et d’effort humain et financier à consentir ;
2. Assurer la collaboration interservices : il doit s’assurer que les différentes fonctions de l’entreprise, a priori naturellement peu enclines à faire corps, coopèrent efficacement pour produire des prévisions fiables et dont les conséquences sont sous contrôle ;
3. Valider les prévisions : il doit enfin entériner les prévisions en les confrontant aux objectifs stratégiques et contraintes financières de l’entreprise, puis les endosser clairement.

Le premier point permet de calibrer et structurer le dispositif de production de la prévision, le deuxième permet de lui donner un débouché tangible et cohérent, et le troisième de passer de l’intentionnalité à l’action.

Les outils et techniques de prévision à disposition du dirigeant

Le dirigeant peut s’organiser pour disposer de nombreux outils et techniques afin de s’impliquer dans la prévision de la demande et d’en garder la maîtrise. Les plus courants sont les suivants :

• Les réunions de coordination : les réunions périodiques telles que celles faisant partie du processus de « business review » ou de S&OP permettent au dirigeant de se tenir informé des évolutions de la prévision de la demande des clients de sa société.
• Les outils de visualisation des données : les outils dits de « data visualisation » permettent au dirigeant et à son état-major de comprendre plus facilement les données et les prévisions qui en découlent.
• Les logiciels de prévision : les logiciels de prévision peuvent aider l’entreprise à automatiser certaines tâches liées à la prévision et à en assurer à la fois la production véloce, la précision et la fiabilité.

Mais sans compréhension adéquate des enjeux de la prévision de la part du dirigeant et sa prise de recul suffisante pour en saisir toutes les implications, ces outils ne servent pas à grand-chose et sont autant de gadgets stériles.

L’implication du dirigeant d’ETI/PME dans la prévision de la demande

Dans le cas d’ETI ou de grosses PME, le dirigeant est généralement proche du terrain et complètement engagé sur le plan opérationnel. Dans le cas contraire, soit il ne fait pas long feu à son poste, soit il condamne son entreprise à végéter ou à perdre du terrain. Il est important dans cette optique qu’il perçoive distinctement tous les enjeux de la prévision et qu’il soit capable d’articuler des décisions rationnelles et éclairées sur cette base, avec toute la lucidité et le recul nécessaires.

Pour cela, le dirigeant doit s’assurer que son entreprise dispose des informations nécessaires, de manière facilement accessible et sans contorsion inutile, notamment :

• Les données historiques de la demande : ces données permettent de comprendre les tendances passées et de bien les exploiter pour prédire la demande future.
• Les informations sur les besoins des clients : ces informations permettent de comprendre les attentes des clients et de les prendre en compte dans les prévisions pour corriger les calculs automatiques faits à l’aide d’outils logiciels, puis compilés par les prévisionnistes.
• Les informations sur l’environnement externe : ces informations permettent de comprendre les effets des actions des concurrents ou de divers autres facteurs exogènes (météo, grèves ou autres), et de les prendre en considération dans l’affinage des prévisions.

Le dirigeant doit également être capable de comprendre les principes des différentes méthodes possibles de prévision de la demande et de participer au choix de la méthode idoine pour son entreprise, en tenant compte de ses objectifs et de son métier spécifique.

Enfin, le dirigeant doit être capable de formuler de façon simple les résultats des prévisions et de communiquer efficacement avec les différentes parties prenantes dans l’entreprise (Commerce, Marketing, Opérations et Finance). Ceci gage l’obtention d’une collaboration interservices solide et performante pour construire des prévisions de grande qualité.

Les enjeux de cette implication du dirigeant

Un engagement fort et constant du dirigeant est par conséquent essentiel pour garantir un bon pilotage de l’entreprise à travers sa bonne maîtrise de la prévision de la demande. A travers cet engagement, le dirigeant peut contribuer fortement à :

• Améliorer la précision des prévisions : le dirigeant peut apporter sa connaissance du secteur et sa connaissance des paramètres économiques de son entreprise pour s’assurer que les prévisions sont alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
• Réduire les risques : le dirigeant peut prendre des décisions éclairées pour éviter les ruptures de stock et les retards de livraison qui font perdre des parts de marché.
• Améliorer la performance économique de l’entreprise : une bonne prévision de la demande permet à l’entreprise de mieux lisser et d’optimiser sa production, de réduire ses stocks et de minimiser ses coûts.

Tout ceci concoure à la performance globale et équilibrée d’une entreprise en pointe sur son marché et responsable par sa maîtrise de ses capacités productives et de son impact environnemental.

L’implication du dirigeant dans la prévision de la demande : un vrai défi à relever

L’implication du dirigeant dans la prévision de la demande peut être un défi à relever pour les ETI et les grosses PME pour différentes raisons, dont principalement :

• Le manque de temps : le dirigeant d’une ETI ou d’une grosse PME est souvent très occupé et il peut avoir du mal à se dégager le temps nécessaire pour s’investir dans le processus de prévision de la demande, qu’il peut estimer trop technique.
• Le manque de compétences : le dirigeant d’une ETI ou d’une grosse PME n’est pas toujours formé à la prévision de la demande. Il peut donc avoir quelque mal à comprendre les enjeux du processus et à prendre les bonnes décisions.
• La culture d’entreprise : la culture d’entreprise des ETI et des grosses PME est souvent caractérisée par une structure hiérarchique insuffisamment alignée avec les objectifs stratégiques et fonctionnant par silos. Cela peut rendre difficile la collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise, pourtant nécessaire pour une prévision de la demande de bonne qualité, permettant de bien évaluer les besoins de ressources humaines et matérielles pour la satisfaire.

Comment relever le défi de la prévision pour le dirigeant ?

Pour relever le défi de l’implication du dirigeant dans la prévision de la demande, les ETI et les grosses PME peuvent mettre en place quelques mesures relativement simples :

• Simplifier le processus : il est important de simplifier le processus de prévision de la demande pour le rendre plus accessible au dirigeant. Cela peut se faire en utilisant des outils et des méthodes lisibles et faciles à comprendre intuitivement.
• Former le dirigeant : il est important de former le dirigeant à la prévision de la demande. Cela lui permettra de comprendre les enjeux de ce processus clé et de d’y accorder toute l’attention qu’il mérite.
• Favoriser la collaboration : sachant qu’il est important de favoriser la collaboration entre les différentes fonctions de l’entreprise, organiser des réunions régulières bien structurées, animés par le chef d’entreprise, en mettant parallèlement en place de bons outils de communication et de partage des informations est un bon moyen de privilégier l’adhésion à l’individualisme.

Un exemple réel et concret

L’entreprise X est une ETI internationale spécialisée dans la fabrication de produits électroniques. Le dirigeant de l’entreprise, M. Dupont, est un homme expérimenté et fin connaisseur de son secteur. Il est de plus passionné par son métier de dirigeant et très investi dans la gestion opérationnelle de son entreprise.

Ce dirigeant a très tôt pris conscience de l’importance de la prévision de la demande pour son entreprise. Bien qu’ingénieur de formation, M. Dupont a demandé à être formé à la prévision de la demande.

Il s’astreint également à prendre en compte dans ses décisions l’éclairage fourni par le comité D&PF (Demand & Production Forecast) qu’il a lui-même mis en place pour valider la prévision de la demande. Il considère que ce comité est l’instrument le plus efficace pour réaliser l’alignement du Commerce, de la Production et de la Finance sur une base commune.

Il participe régulièrement aux réunions de ce comité, qu’il anime lui-même. Il s’assure ainsi par sa présence que toutes les fonctions concernées collaborent efficacement et que les prévisions sont pleinement discutées et fiabilisées de façon collégiale.

Grâce à l’implication permanente de son patron, l’entreprise X est en mesure de produire la bonne quantité de produits au bon moment. Cela lui permet d’éviter les ruptures et les retards de livraison, et de maintenir sa satisfaction client à un niveau élevé, sans occasionner de gaspillage de ressources ni de surstocks.