Résumé

Les entreprises de taille moyenne ou intermédiaire sont généralement complexes et riches en données qu’elles n’exploitent que partiellement. Lorsqu’elles rencontrent des problèmes de rentabilité, elles ont tendance à en attribuer la cause à quelques raisons isolées, alors que ces difficultés sont généralement le résultat d’un faisceau de causes imbriquées. Seul un diagnostic intégral est en mesure de les débusquer et de sélectionner l’assortiment de contre-mesures appropriées.

Les entreprises de taille moyenne et intermédiaire (ETMI)

Les entreprises de taille moyenne et intermédiaire indépendantes (ETMI) dont il est question dans cet article comprennent les plus grosses PME ayant un effectif salarié supérieur à 200 salariés, auxquelles s’ajoutent les trois premières tranches des ETI, jusqu’à 2000 personnes.

Ces sociétés comptent environ dix mille unités légales en France n’appartenant pas à de grands groupes (source : base nationale SIRENE de l’INSEE à fin 2019).

Le particularités des ETMI

Une société de ce type est suffisamment complexe pour que son équipe de direction ne sache pas tout de son fonctionnement. C’est notamment la cas si elle a fait l’objet d’une reprise ou d’une transmission, voire de plusieurs opérations successives de ce type. Dès lors, quand des problèmes de performance apparaissent, il n’est pas toujours aisé pour l’équipe dirigeante d’en identifier les véritables causes et de corriger sûrement la trajectoire défavorable constatée.

Les ETMI ont la particularité d’être suffisamment riches en « matière » (données opérationnelles et de gestion, process de tous types, actifs, unités organisationnelles, etc.) tout en gardant une dimension “humaine”. Ainsi l’examen approfondi de leur activité et de leur fonctionnement peut être réalisée sur une période relativement courte en mettant en lumière les raisons pour lesquelles la performance a décroché, et ce qu’il convient de faire pour redresser la situation. C’est tout l’intérêt d’un Diagnostic Intégral de performance dans ce contexte particulier.

En effet, la littérature (surtout anglo-saxonne) et surtout l’expérience tirée de la confrontation à ce type de situation montre qu’à de rares exceptions près, les difficultés rencontrées face à un enjeu majeur de performance ne sont pas réductibles à quelques raisons isolées. Elles sont en fait la résultante d’un écheveau de causes entrelacées, qu’il convient de démêler et de relier aux symptômes observés. En réalité, ces causes sont le plus souvent de nature systémique et transversale. Elles trouvent leurs racines dans la configuration spécifique de la chaîne de valeur de l’entreprise et la manière dont cette chaine se concrétise sous la forme de processus opérationnels plus ou moins efficaces et maîtrisés. Se conjugue à cela l’effet de circuits d’information et d’influence, peu explicités, façonnés par le parcours passé de l’entreprise et l’empreinte de personnages clés de son histoire.

L’apport incomparable d’un diagnostic intégral

C’est pour cela qu’il est vain de s’attaquer à un problème de performance global (rentabilité insuffisante par exemple) par des interventions “au coup par coup” prodiguées par des experts fonctionnels, même très pointus. Leurs remèdes, prescrits dans le cadre d’une vision simplificatrice, négligeant les interdépendances et la réalité des rapports de pouvoir, donnent rarement lieu à des résultats très probants.

En fait, seul un diagnostic “intégral” peut procurer le regard clairvoyant sur la nature et la compréhension de l’imbrication des causes. Il doit pour cela englober la stratégie de l’entreprise, son modèle économique, son modèle opérationnel, sa culture spécifique, les relations interpersonnelles qui y règnent et la confiance du personnel en ses leaders. Un tel diagnostic nécessite un à deux mois selon la taille et la complexité de l’ETMI. L’escamoter en faisant d’importantes impasses conduit à obtenir une vision parcellaire voire dangereusement superficielle ou biaisée. Encore faut-il s’armer de rigueur et de méthode pour mener l’exercice à bien dans le temps imparti.

Il est indispensable avant toute chose de faire détailler par le dirigeant sa stratégie et sa vision des rapports de force prévalant dans l’écosystème de l’entreprise puis de faire expliciter par son directeur financier le modèle économique sous-jacent en le reliant au plan d’affaires.

Puis après avoir recueilli auprès des directeurs de fonctions leurs vues sur la situation, on devra récolter les bonnes données des systèmes d’information de l’entreprise et les mettre en forme pour leur appliquer des analyses croisées permettant de trouver les précieux indices recherchés. Afin d’éviter de faire fausse route ou de dilapider l’effort, ces analyses auront avantage à suivre un protocole bien défini et procéder de traitements statistiques effectués dans l’état de l’art.

Les résultats sont toujours riches d’enseignements qu’il s’agit alors d’interpréter et de valider, en les recoupant auprès des bonnes personnes. En fin de parcours, les conclusions pouvant en être tirées doivent être partagées et discutées en détail avec le Management puis approuvées par celui-ci afin que l’état des lieux et le Plan de Progrès qui en découlera donnent lieu à une mise en œuvre résolue et enthousiaste des solutions identifiées.

Nous donnerons un aperçu de la méthode d’investigation dans un prochain article.