Comment les ETI et PME peuvent améliorer leur prévision de la demande grâce à la collaboration interservices

L’utilité de la collaboration interservices dans la prévision de la demande

La collaboration interservices permet de prendre en compte tous les facteurs qui influencent la demande. En effet, chaque fonction de l’entreprise dispose d’une expertise particulière qui peut être utile pour la prévision de la demande.

• Les équipes commerciales disposent des meilleures informations sur les besoins des clients et les tendances du marché.
• Les équipes marketing disposent d’informations sur les actions des concurrents et les opportunités de croissance sur le marché.
• Les équipes opérationnelles connaissent les contraintes de l’outil de production, sa flexibilité, et savent évaluer les besoins de matière, de main-d’œuvre et de ressources en personnel nécessaires.
• Les équipes financières disposent d’informations sur les objectifs financiers de l’entreprise, ses coûts, ses contraintes d’ordre financier et les risques financiers encourus en cas d’emballement de l’activité, de surproduction et de surstocks.

La collaboration entre ces quatre services sous l’autorité du dirigeant permet également de garantir que les prévisions soient fiables et cohérentes. En effet, chaque fonction de l’entreprise peut apporter sa contribution pour corriger et affiner les prévisions et identifier les éventuels biais.

Le processus S&OP pour consolider la prévision de la demande

Le processus S&OP (Sales and Operations Planning) est un processus de planification collaborative qui consiste à réunir à intervalles réguliers les différentes fonctions de l’entreprise sous l’égide du dirigeant autour du sujet de la prévision de la demande. Ce processus permet de confronter les différents points de vue, de débattre et de finalement trancher.

Le processus S&OP se déroule généralement en plusieurs étapes :

• La revue des prévisionnistes : les prévisionnistes présentent les résultats de leurs calculs concernant la prévision de la demande.
• La revue des ventes : les équipes commerciales présentent leurs prévisions de vente tenant compte de leurs actions commerciales en cours, et fournissent des explications sur les écarts entre prévisions et réalisations de la période écoulée.
• La revue des opérations : les équipes opérationnelles présentent leurs capacités à satisfaire la demande et leurs coûts pour ce faire, y compris d’éventuels investissements.
• La revue financière : les équipes financières présentent les impacts financiers et les risques financiers potentiels liés au volume d’activité.
• La synthèse : le dirigeant synthétise les différentes informations, prend les décisions nécessaires et fixe en dernier ressort la demande qui sera effectivement servie.

Les avantages du S&OP sont multiples. Diverses études montrent qu’une initiative S&OP réussie peut améliorer la précision des prévisions de l’ordre de 20% à 50%, réduire les stocks de 10 à 30%, et obtenir une amélioration de 5% à 10% des livraisons à temps. De plus, un processus S&OP correctement mis en œuvre est susceptible d’accroître les revenus de l’entreprise de 2 % à 8% et d’améliorer le succès des lancements de nouveaux produits en 20 %. En bref, le processus S&OP, avec le soutien nécessaire de la technologie et les bonnes méthodes d’analyse des données, augmente la capacité d’une entreprise à servir la demande la plus rentable et s’adapter aux événements imprévus. En outre, le S&OP est un excellent moyen de construire la coopération entre des équipes ayant des logiques a priori différentes, voire parfois divergentes

La nécessaire prise en compte du risque financier dans la prise en compte des prévisions

L’arbitrage en matière de risque financier est un élément important de la collaboration interservices dans le processus S&OP. En effet, les décisions prises en matière de prévision de la demande peuvent avoir un impact significatif sur les risques financiers de l’entreprise.

Par exemple, si les équipes commerciales prévoient une demande élevée, les équipes opérationnelles devront peut-être augmenter leurs capacités de production. Cela peut entraîner des coûts supplémentaires, tels que l’achat ou la location de nouveaux équipements, l’embauche de personnel supplémentaire ou d’intérimaires dont le coût est proportionnellement plus élevé, ou une pression bénéfique pour l’obtention de gains de productivité.

Les équipes financières doivent donc être impliquées dans le processus S&OP pour évaluer les risques financiers associés à différents scénarios. Elles peuvent utiliser des outils financiers, tels que des modèles de simulation des coûts, pour aider les équipes opérationnelles à prendre des décisions éclairées.

En plus des coûts supplémentaires liés à de nouveaux équipements ou à l’embauche de personnel supplémentaire, l’augmentation des capacités de production peut également entraîner une augmentation des heures supplémentaires. Les heures supplémentaires sont généralement payées à un taux plus élevé que les heures normales, et nécessitent une gestion spécifique, ce qui peut entraîner des coûts supplémentaires par unité produite pour l’entreprise.

De même, le travail de nuit ou le week-end peut également entraîner des coûts supplémentaires, tels que des primes spécifiques assez coûteuses et l’augmentation du coût relatif des passages de consignes et de la supervision.

Les obstacles à la collaboration interservices dans le cas d’ETI ou de grosses PME

Dans le cas d’ETI ou de grosses PME, la collaboration interservices est d’autant plus importante que les dirigeants sont plus proches du terrain et impliqués sur le plan opérationnel. Cela peut compliquer leur tâche, car d’une part, les différentes fonctions peuvent avoir des objectifs et des priorités différents, et d’autre part, la prise de recul est plus difficile dans ces conditions.

La collaboration interservices peut être quelquefois délicate à mettre en œuvre dans les entreprises de taille moyenne ou intermédiaire. En effet, ces entreprises pâtissent souvent d’un mode d’organisation trop rigide par rapport à la maturité de leurs processus et aux aléas qu’elles doivent affronter. Leur fonctionnement en silo organisationnel peut freiner le partage des informations et la prise de décisions concertées pour faire face aux fluctuations de leur activité.

Pour favoriser la collaboration interservices dans ce type d’entreprise, il est important de mettre en place des processus de communication clairs et réguliers. Des réunions de coordination bien organisées et structurées telles que celles faisant partie d’un processus S&OP sont un outil précieux pour favoriser le partage des informations et la prise de décisions concertées.

Il est également important de créer une culture de confiance et de respect entre les différentes fonctions. Cela ne peut être fait qu’à travers une implication personnelle forte du dirigeant et de son comité de direction.

Les avantages d’une bonne collaboration interservices pour améliorer la prévision

La collaboration interservices, dès lors qu’elle est bien implémentée, offre de nombreux avantages pour la prévision de la demande, notamment :

• Une meilleure compréhension de la demande : en partageant leurs informations, les différentes fonctions de l’entreprise peuvent mieux comprendre les facteurs qui influencent la demande.
• Des prévisions plus fiables : en combinant les expertises des différentes fonctions de l’entreprise, les prévisions peuvent être mieux fiabilisées.
• Des décisions plus éclairées : en prenant en compte l’ensemble des informations disponibles et en s’assurant de la compréhension par tous des enjeux et contraintes de chaque fonction concernée, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées et convergentes en matière de production, de stockage, de marketing et

Il apparaît ainsi que cette collaboration est le meilleur terreau pour rendre l’entreprise plus réactive et mieux capable de saisir les opportunités.

Les solutions pour favoriser la collaboration interservices pour une meilleure prévision

Pour favoriser la collaboration interservices, les entreprises peuvent mettre en œuvre les mesures suivantes :

• Définir des objectifs communs : il est important de définir des objectifs communs pour les différentes fonctions de l’entreprise. Cela peut aider à faciliter la collaboration et la prise de décisions concertées.
• Assigner des rôles et des responsabilités clairs : il est important d’assigner des rôles et des responsabilités clairs à chaque fonction de l’entreprise. Cela peut aider à éviter les conflits inutiles et à responsabiliser tous les acteurs.
• Mettre en place des outils et des processus de collaboration : il est important de mettre en place des outils et des processus de collaboration adaptés pour faciliter le partage des informations et la prise de décisions faisant appel à l’intelligence collective.
• Avec l’instauration de ces pratiques, instiller une culture de collaboration : les entreprises doivent créer une culture qui encourage le partage des informations et la prise de décisions concertées entre les différentes fonctions.

Ce dernier point est souvent négligé. La disponibilité d’une information de qualité, en amont d’une réunion de coordination concernant la prévision de la demande, est capitale pour son efficacité.

Un exemple concret de collaboration interservices en prévision

L’entreprise X est une entreprise de distribution de produits alimentaires. Elle souhaite lancer une nouvelle gamme de produits à destination des enfants. Les équipes commerciales estiment que la demande pour cette nouvelle gamme sera élevée, mais elles ne sont pas sûres de l’ampleur de cette demande.

L’entreprise a mis en place un processus de prévision de la demande qui implique les fonctions suivantes :

• Les ventes : les ventes sont responsables de la collecte des données sur les besoins des clients.
• Le marketing : le marketing est responsable de la collecte de données sur le marché et la concurrence, et de la traduction de cette information en éléments concrets.
• La production : la production est responsable de la planification adaptative de la production.
• Les achats : les achats sont responsables de la planification des achats.
• La finance : la finance doit vérifier que les risques d’ordre financier pris sont cohérents et compatibles avec les contraintes d’ordre budgétaire et de gestion de la trésorerie.

Les équipes opérationnelles estiment qu’elles peuvent répondre à une demande d’environ 100k unités par mois qui représente une part de marché assez modeste pour commencer. Cependant, si la demande est supérieure à ce niveau, elles devront augmenter leurs capacités de production.

Les équipes financières estiment que le coût d’augmentation des capacités de production est de 1 million d’euros. Elles estiment également que la probabilité qu’une demande de 150k unités soit atteinte est de 20 %.

En tenant compte de ces informations, les équipes opérationnelles et financières décident de se limiter à une prévision de la demande de 100k unités. Cela permet de réduire les risques financiers de l’entreprise, tout en étant en mesure de répondre à l’essentiel de la demande attendue.

Les différentes fonctions se réunissent régulièrement pour partager les informations et prendre des décisions concertées pour éventuellement faire évoluer cette prévision. Les réunions de coordination sont animées par le directeur général, qui s’assure de la cohérence des prévisions.

Grâce à cette collaboration interservices, l’entreprise X est en mesure de produire la bonne quantité de produits au bon moment. Cela lui permet d’éviter les ruptures de stock et les retards de livraison, et d’atteindre un niveau élevé de satisfaction client. Le temps passé pour effectuer la post-évaluation objective de la qualité de la prévision et l’adéquation de la réponse opérationnelle apportée lui permet d’améliorer continuellement sa performance. Ainsi, à la faveur de son track-record positif, sa part de marché dans ce nouveau segment se développe rapidement.