Résumé

Dans cette période post-covid marquée par la montée des dangers géopolitiques et un brusque retournement de conjoncture accompagné de fortes tensions inflationnistes, les entreprises sont confrontées au défi de protéger leur performance économique. Cette période exige des changements de méthodes, d’outils et de pratiques ainsi que l’adoption d’un leadership particulièrement cohésif et puissant des dirigeants.

Les enjeux de la période actuelle

Le climat des affaires s’est en effet nettement assombri avec l’émergence de nouveaux dangers, et des chocs de grande ampleur (ruptures, pénuries, inflation, récession, etc.), une forte volatilité et la montée des incertitudes.  Nombre de PME et d’ETI peuvent être déstabilisées et affaiblies voire mises en péril pour les plus fragiles. Ces entreprises seront alors confrontées au défi de préserver ou de restaurer leurs équilibres économiques et de reconstituer des marges de manœuvre face aux aléas. Dès lors, les niveaux de rentabilité et de cash deviennent des enjeux encore plus vitaux.

Mais nous observons que les PME ou ETI ne sont pas toujours bien préparées aux dangers qui les guettent :

  • Elles ne savent généralement pas réagir efficacement face à une inflation rampante, ayant perdu l’habitude d’y baigner comme ce fut le cas il y a quelques décennies ;
  • Elles ne disposent pas toujours de systèmes fiables de mesure de la rentabilité de leurs différentes activités, produits, clients, leur permettant d’effectuer rapidement les arbitrages et ajustements nécessaires  ;
  • Malgré la profusion de données disponibles en interne et en externe, la plupart ne possèdent pas des compétences pour exploiter, à des fins de monitoring de leur performance économique, la manne de data dont elles disposent ;
  • Avec la dégradation des conditions de marché, la navigation devient plus ardue, alors que les tableaux de bord qu’elles utilisent ne sont pas adaptés au pilotage en zone de turbulences ;
  • Enfin, elles doivent commencer à rembourser leurs PGE (prêts garantis par l’État) alors que la conjoncture se raidit et la demande reflue.

Ces PME et ETI, en risque de perdre pied faute d’anticipation suffisante, ont besoin de méthodes, d’outils et de pratiques opérationnelles nouvelles à la hauteur des menaces, et qui couvrent tous les domaines clés incluant Stratégie, Produits, Commercial, Production, Chaine Logistique, SI, Digital, Organisation et Finance, ainsi que le Leadership et la Gouvernance.

Des progrès substantiels et durables à faire

L’enjeu pour les dirigeants est de faire accomplir par leurs équipes des progrès substantiels et durables, tant en matière d’efficacité (la capacité à satisfaire les clients) que d’efficience (le juste nécessaire de consommation de ressources), en un temps record. La démarche doit donc apporter des résultats rapides mais aussi garantir un renforcement notable de la capacité de l’entreprise à résister aux aléas ; une robustesse de fonctionnement qui, au bout du compte, assure la pérennité de l’entreprise à travers une rentabilité et un cashflow soutenus.

La compréhension précise de toute la chaîne de création de valeur et du modèle opérationnel (y compris dans les interactions entre fonctions) pour chaque activité, chaque produit, chaque client (ou, au moins, pour chaque segment produit-client) permet d’envisager des actions plus efficaces que des décisions trop globales. Par exemple, une remise en cause de la tarification des produits et des services, fondée sur la valeur réellement perçue et attendue par chaque catégorie de client, se traduira en ajustements non uniformes mais, au contraire, savamment différenciés. Puis, et c’est essentiel, il sera possible et souhaitable d’en dériver un processus systématique de préservation des marges en fonction des évolutions aval (le marché) et amont (les approvisionnements).

Par exemple, en ce qui concerne l’amont, dans un domaine très concurrentiel, une entreprise de produits chimiques “techniques” a mis au point un dispositif de “recette flexible”. La qualité fonctionnelle du produit final reste constante, mais le processus de fabrication est révisé régulièrement en fonction du coût des matières premières. Celles-ci relèvent en effet d’un marché mondial fortement fluctuant. Après trois mois de mise au point, les gains réalisés approchent 10% du coût total du “bill of materials”. Le laboratoire de contrôle des matières entrantes et des produits finis, en coopération avec les achats, a trouvé là une mission nouvelle extrêmement valorisante !

Au-delà de ces actions de nature technique, la mise sous tension de toute l’entreprise est requise. Que ce soit pour le pricing et la “recette flexible” cités ci-dessus, ou pour le recentrage de tous les processus sur leur réelle contribution à la création de valeur, l’adoption de nouvelles méthodes et les remises en cause de l’existant créent la nécessité de faire évoluer les pratiques managériales. Elles créent un nouveau cadre où la question de la responsabilisation et de l’engagement devient plus prégnante et plus concrète. Anticiper puis observer les effets sur les comportements individuels et collectifs permet alors d’ajuster les façons de faire afin d’assurer la pleine coopération de tous pour atteindre les objectifs du plan de performance envisagé.

Notre expérience de praticiens en la matière montre que, outre l’indispensable diagnostic initial, l’élaboration du plan de performance qu’il induit et la réalisation diligente de ce plan sollicitent un engagement complet du dirigeant. Il doit non seulement être personnellement convaincu de l’intérêt de la démarche mais aussi communiquer cette conviction avec force et détermination. Pour cela, il lui sera impératif d’être entouré d’une équipe de direction solidaire et bien orchestrée afin d’embarquer l’ensemble de l’organisation dans le projet commun.