Résumé
Un diagnostic intégral, outil incontournable d’investigation des causes d’une rentabilité insuffisante, doit suivre un protocole précis pour parvenir à extraire de la masse d’informations disponibles les éléments pertinents et de les relier entre eux de manière intelligible et cohérente pour guider la recherche de solutions.
Le fil conducteur du Diagnostic intégral
Notre précédent article a abordé le sujet de savoir quelle démarche adopter pour effectuer un bon diagnostic d’une société de taille moyenne ou intermédiaire indépendante (d’où le sigle ETMI adopté), en situation de sous-performance. Il plaide pour le choix d’un diagnostic “intégral” plutôt que l’administration de remèdes proposés par des experts sur la base de symptômes similaires rencontrés dans d’autres entreprises.
Le fil conducteur de ce diagnostic “intégral” consiste à rechercher les réponses à neuf questions fondamentales :
- La Stratégie est-elle clairement exprimée, assimilée et exécutée par l’organisation, comprise des clients et des partenaires, et procure-t-elle les effets attendus en matière de croissance et de résultats financiers ?
- L’Offre de produits et de services est-elle bien positionnée, distinctive, innovante, maîtrisée et rentable ?
- Le base de Clients est-elle correctement exploitée, développée et renouvelée, l’action commerciale est-elle bien orientée, les prévisions de ventes sont-elles tenues ?
- Les processus relatifs aux Opérations sont-ils efficaces et maîtrisés avec une utilisation des ressources et une structure de coûts efficientes, avec une qualité, une sécurité et un impact environnemental sous contrôle ?
- Le Système d’Information supporte-t-il le fonctionnement opérationnel, lui procure-t-il une bonne qualité de service et de l’agilité, et donne-t-il facilement l’accès à une information fiable et à jour ?
- Le capital Humain est-il développé en cohérence avec la vision long terme et son coût s’adapte-t-il bien au rythme de l’activité ; l’adhésion au projet d’entreprise et la confiance en son management sont-elles fortes ?
- Dispose-t-on des indicateurs pertinents et d’un tableau de bord efficace pour le Pilotage, avec une prise de décision diligente par la Direction, entraînant un suivi rigoureux et une coordination étroite de l’action ?
- Le budget et les projections de cash établis par la Finance sont-ils réalistes et en phase avec le business plan, leur contrôle est-il précis et rigoureux et donne-t-il lieu à des mesures correctives appropriées ?
- La Gouvernance à travers l’interaction du couple actionnaire/dirigeant permet-elle un dialogue productif et en transparence, engendrant un alignement étroit et une forte attention portée au respect du BP ?
Fort de ce questionnement et des analyses à réaliser pour y répondre, une vision multi-dimensionnelle de l’entreprise peut se dégager. Il incombe ainsi aux personnes responsables du diagnostic de proposer au Dirigeant et à son Board une vision objective de la situation, fidèle et sincère, qui ne laisse pas d’angle mort. Celle-ci doit permettre d’appréhender avec justesse les principaux atouts et handicaps de l’entreprise face à aux défis de performance auxquels elle est confrontée.
Le scoring de la performance et la mise en évidence des leviers
Un cheminement méthodique et minutieux de traitements analytiques est à suivre pour révéler, factuellement et de manière incontestable, les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à ces neuf questions clés, ainsi que les effets conjugués de ces forces et faiblesses en matière de performance. Il est plus parlant de visualiser la performance en attribuant un score sur chacun des axes développés ci-dessus. Chacun de ces scores est à son tour éclaté en ses composantes. Dans l’exemple ci-contre, l’axe Système d’Information a été volontairement laissé de côté et on note que si de manière flagrante la Stratégie est un point faible absolu pour l’entreprise étudiée, cette faiblesse n’est pas suffisamment ressentie par l’équipe dirigeante.
En matière d’Opérations, la gestion de la MOD (main d’œuvre directe) apparaît comme un point critique à travailler dans le cadre du futur Plan de Progrès.
Les choix des leviers et le Plan de Progrès
Les leviers d’amélioration à considérer peuvent alors être directement dérivés de ces évaluations établies avec toute la rigueur nécessaire. Les leviers les plus payants et les plus praticables peuvent ensuite être sélectionnés en faisant participer l’équipe dirigeante de l’entreprise. Ils sont aussitôt rassemblés dans un Plan de Progrès, qui, pour être digeste, doit se concentrer sur 3 à 5 axes prioritaires et viser l’homogénéité et l’équilibre en termes de charges de réalisation. Enfin, pour maximiser les chances de réussite, le Plan sera ajusté pour tenir compte de la situation immédiate des forces vives et des capacités réelles d’exécution de l’entreprise.
Notre prochain article traitera de l’application concrète de cette démarche à une ETMI industrielle en proie à de sérieuses difficultés.
