Nos méthodes : Méthodologie de Diagnostic de Performance

Notre vision de la méthodologie de diagnostic

Toutes nos interventions en ETI et PME s’appuient sur notre méthodologie de diagnostic metiScan™. Celle-ci se veut complète, équilibrée en matière d’étendue et de profondeur, et bien cadrée. Notre conviction est que la conduite d’un diagnostic de performance ne peut en effet être improvisée. C’est un exercice exigeant qui nécessite de prendre des précautions particulières dans son calibrage et sa réalisation.

En effet une PME d’une certaine taille et a fortiori une ETI comporte inévitablement une certaine dose de complexité. Il est donc plus difficile pour son management d’y voir parfaitement clair en cas de problème de performance économique. Il est encore plus ardu de savoir précisément quels leviers actionner pour corriger le tir et rétablir une situation qui se dégrade.

Aussi, il est courant de tomber dans le piège du pseudo diagnostic, faute de méthode adéquate et de savoir-faire analytique disponible en interne. Le caractère morcelé voire partial d’un tel ersatz débouche le plus souvent sur une solution bridée. Cette dernière ne permet donc pas d’obtenir de résultat probant et pérenne.

——- o ——–

Notre méthodologie de diagnostic intégral

Seul un diagnostic « intégral » peut répondre au défi de la réalisation d’un vrai diagnostic de la performance économique. Celui-ci est à distinguer du diagnostic 360°. Car tel que généralement pratiqué, ce dernier n’offre pas la profondeur et la précision nécessaire.

METISENS dispose pour ce faire d’un corpus méthodologique complet qui comporte :

L’organisation des travaux en 5 grandes phases : cadrage, analyse, validation, planification, décision & communication
La structuration des analyses selon 9 dimensions comprenant 75 rubriques et 250 points de contrôle au total
Un processus rigoureux pour sélectionner le sous-ensemble de points de contrôle utilisé pour un diagnostic donné
Une panoplie d’outils dont des questionnaires, des procédés d’analyse statistique et de data science, des guides d’entretiens, etc.

Nous avons développé ce corpus depuis 2014. Il bénéficie de l’expérience accumulée sur une plus longue période à partir de centaines de situations de sociétés industrielles ou de services. Progressivement augmenté, enrichi et affiné, il atteint aujourd’hui sa pleine maturité.

Une méthodologie de diagnostic pour quoi faire ?

Il est légitime de s’interroger sur la nécessité de suivre une méthodologie de diagnostic spécifique dans une ETI et a fortiori une PME. Leur environnement n’est-il pas réputé après tout d’être plus simple et plus informel ? Ne voit-on pas certains dirigeants talentueux à la tête d’entreprises de taille humaine réussir brillamment en ne comptant que sur leur intuition et leur énergie ?

Les écueils du diagnostic de performance

Nous observons cependant que la plupart des PME ayant grossi, et a fortiori les ETI, se sont structurées au fil du temps. En revanche, les processus sont loin d’être cadrés et transparents. Elles manquent également parfois de recul dans leur évaluation des inducteurs et ressorts de leur performance économique. En outre, elles ne disposent pas en interne des ressources dotées du savoir-faire analytique nécessaire. Pour elles, réaliser un diagnostic complet, précis et robuste de la performance économique est loin d’être aisé.

Lorsque la performance économique (croissance, rentabilité, cashflow) n’est pas au rendez-vous ou qu’elle décroche, de multiples interrogations naissent. On procède alors à un diagnostic en interne. Mais celui-ci est le plus souvent entaché d’erreur, de biais et d’imprécision. Sur cette base, le Management se met en quête d’une expertise extérieure. Celle-ci doit permettre de traiter les problèmes identifiés dans le périmètre délimité sur la foi du pseudo diagnostic initial. L’expert ainsi nommé est souvent incité à formuler des solutions ayant fait leurs preuves ailleurs. Cependant, force est de constater que l’application de ces solutions à l’intérieur d’un silo fonctionnel produit rarement les effets escomptés.

Les raisons structurelles de l’échec des mesures locales

Car en effet dans les PME et ETI les frontières organisationnelles ne sont pas étanches. Les différentes composantes du modèle opérationnel (le commerce, la finance, l’humain, les opérations, etc.) interagissent au quotidien. Ces composantes s’entremêlent et ne peuvent être considérées séparément les unes des autres. Ce phénomène d’imbrication relativise la portée de mesures agissant sur le domaine fonctionnel incriminé d’être à l’origine des problèmes.

Aussi, le diagnostic initial est tout autant à incriminer que le fait que chaque ETI ou PME est unique. Ce n’est en définitive pas l’expertise qui est en cause mais le processus même de choix du sujet à traiter. C’est en fait pour cela qu’il est vain de s’attaquer à un problème de performance global par des interventions “au coup par coup”. Celles-ci procèdent en effet d’une vision simplificatrice et donc réductrice. Négligeant les interdépendances sous-jacentes et la réalité des rapports de pouvoir à l’intérieur de l’entreprise, elles donnent rarement lieu à des résultats remarquables.

L’origine des difficultés à bien diagnostiquer

Est à l’œuvre en réalité en cas de performance économique insatisfaisante, un écheveau de causes multiples, peu évidentes à débusquer. Qui plus est, comme vu précédemment, ces causes interagissent entre elles et doivent être démêlées. Elles peuvent être liées à l’apparition de complexités nocives dans le modèle opérationnel, être dues au dérèglement du fonctionnement de l’entreprise ou découler de difficultés d’exécution. Elles peuvent aussi être provoquées par une perte de cohérence ou d’alignement des différentes fonctions. Ou tout ou partie à la fois ! Méconnaître cette réalité peut de ce fait conduire à des optimisations locales créant des problèmes ailleurs dans l’entreprise.

En résumé, il y a toujours un faisceau de causes de nature systémique et transverse qui se cache derrière chaque problème de performance économique. La configuration de la chaîne de création de valeur spécifique à l’entreprise considérée est à cet égard déterminante. Elle conditionne effectivement l’implémentation des processus opérationnels, plus ou moins efficaces et maîtrisés. Et à tout cela se superpose l’effet subtil de circuits implicites et informels d’information et d’influence. Ces derniers sont souvent le fruit de l’héritage façonné par des personnalités importantes de l’histoire de l’entreprise. Aussi, plaquer des solutions génériques ou ayant fonctionné ailleurs ne marche presque jamais.

Le cas particulier de la transformation numérique

Par ailleurs, nous voyons beaucoup de transformations numériques échopper en tentant de plaquer de la technologie à un existant. Ces transformations interviennent pour la plupart sur un terreau défavorable constitué de processus peu cadrés ou sous-optimaux, voire « malades ». Aucun gain véritable n’est à attendre au terme du processus long et coûteux de conduite du changement associé à un tel projet. La frustration et la déception des utilisateurs qui en résultent est de ce fait compréhensible. Elle entretient de surcroit le scepticisme face à de futurs projets de transformation. L’échec peut néanmoins être évité grâce à une phase préalable de diagnostic approfondi et non de l’étude des pratiques existantes. La réalisation de quelques chantiers critiques, triés sur le volet, apporte alors des améliorations d’efficacité et d’efficience plus visibles.

La nécessité de recourir à un diagnostic « intégral »

Il apparaît ainsi que seul un diagnostic “intégral” est apte à procurer le regard pénétrant indispensable sur la situation réelle de l’entreprise. Celui-ci ne peut passer à côté de l’examen de la stratégie, du modèle économique et du modèle opérationnel. Il doit aussi prendre en compte la culture d’entreprise. les relations interpersonnelles qui y règnent et la confiance du personnel en ses leaders. Escamoter ce processus conduit à une vision parcellaire, voire superficielle, et entachée de biais. Encore faut-il s’armer des compétences et des méthodes adaptées pour mener l’exercice à bien dans un temps raisonnable. C’est précisément pour cela qu’une méthodologie rigoureuse et éprouvée de diagnostic, adossée à l’expérience adaptée, paraît indispensable.

La méthodologie et l’équipe de diagnostic metiScan™

Le processus d’évaluation de la performance

METISENS suit un processus d’évaluation stratégique, opérationnelle et financière, dénommé metiScan™. Celui-ci consiste à scanner l’entreprise intégralement et en profondeur. Il s’appuie sur l’observation des faits sur le terrain, couplée à l’exploitation des données opérationnelles à l’aide de la data science. Rien n’est laissé au hasard dans cet examen de l’entreprise sous toutes ses coutures. A cela s’ajoute un travail d’analyse transverse en vertu du principe de l’imbrication et de l’interaction du tout avec le tout !

Ce « business scanning » de metiScan™ est déployé selon le modèle représenté ci-dessous :

Structuration de la méthodologie de diagnostic metiScan

Pour parvenir à des résultats robustes, l’équipe d’intervention METISENS s’emploie à labourer profondément deux terrains en parallèle. D’une part à collecter et faire parler les données de l’entreprise. D’autre part à aller au contact du terrain pour observer les faits et recueillir la parole des opérationnels sur leur vécu. Les analyses data sont réalisées au moyen de techniques puissantes de statistiques et de science des données. Les analyses de terrain s’appuient sur des entretiens et des questionnaires ciblés. METISENS s’emploie ensuite à recouper soigneusement et à interpréter les résultats des deux approches avec le management.

Fort de ce procédé, la méthodologie metiScan™ permet d’évaluer impartialement la performance d’une PME ou ETI de l’intérieur. metiScan™ se démarque ainsi d’une évaluation financière classique. En effet, l’examen approfondi de la stratégie, des produits, de l’organisation, du commercial, des processus opérationnels de l’entreprise et de leurs interactions ne fait pas partie de l’évaluation d’un cabinet financier. metiScan™ se différencie également d’un diagnostic opérationnel conventionnel. Son protocole de criblage et sa panoplie d’outils analytiques avancés n’a pas d’équivalent dans le milieu du conseil pour ETI-PME.

L’équipe d’intervention

La composition même de l’équipe d’intervention de METISENS dope cette démarche « intégrale » de metiScan™. Formée de praticiens aguerris et aux compétences complémentaires, l’équipe de partners réalise elle-même les missions. Ainsi METISENS n’emploie pas de juniors, ou de purs analystes de données. Ceci est d’autant plus logique que l’intervention systématique de partners aguerris permet d’apporter le bénéfice réel du regard croisé. Ce regard affuté par l’expérience permet d’éviter tout oubli important et de réduire le risque de biais cognitif. Ainsi, à travers la collaboration étroite des membres de l’équipe d’intervention, nous apportons une vision précise, cohérente et articulée de la situation de l’entreprise.

C’est en particulier en suivant le protocole de diagnostic “intégral” metiScan™, qui l’équipe d’intervention est en mesure de mieux décrypter la situation. Son expérience est ensuite sollicitée pour l’identification des leviers permettant d’agir durablement sur la performance économique. Ces premières propositions de leviers nourrissent utilement un travail d’exploration et de co-construction avec le management de l’entreprise. Ensuite, la recherche de la meilleure formule pour hisser la performance économique à un niveau foncièrement supérieur (au moins 5% d’Ebitda additionnel) peut converger vers l’identification d’une solution adaptée.

Réaliser un diagnostic “intégral” metiScan™ est tout aussi utile au moment de l’onboarding suivant l’entrée au capital d’un nouvel actionnaire de référence que tout au long de la période de détention par un actionnaire financier. Cela est particulièrement indiqué pour prendre en compte des changements importants pouvant affecter aussi bien l’environnement externe que le contexte interne de l’entreprise. Ce type de diagnostic est également très adapté au traitement de difficultés sérieuses ou à la préparation d’un projet de développement stratégique ou de transformation.

L’apport de l’expérience

La méthodologie de diagnostic et les outils analytiques utilisés dans metiScan™ sont le fruit de l’expérience accumulée sur plusieurs générations de consultants en amélioration de la performance. C’est effectivement dans l’environnement spécifique des interventions de ce type auprès de dirigeants de PME et d’ETI que la gestation de ce corpus a eu lieu. La compétence managériale des partners actuels de METISENS permet à son tour de mettre en musique ce corpus de manière pertinente et adaptée à chaque situation. De plus, leur passé opérationnel les aide à orienter le travail pour s’assurer du caractère 100 % actionnable des préconisations émises.

Enfin, bien qu’un certain systématisme soit de mise pour ne rien négliger d’important, le contenu de nos diagnostics est délicatement ajusté à la nature de la situation. Il tient en effet compte du stade de développement de l’entreprise (développement, accélération, expansion, maturité, crise). Il tient aussi compte de sa problématique spécifique. Ceci le rend extrêmement souple et pertinent pour éclairer la gouvernance de l’entreprise sur les actions à entreprendre.

Le contenu de la méthodologie de diagnostic metiScan™

Les 9 dimensions d’analyse de notre méthodologie de diagnostic

Un diagnostic “intégral” selon la méthodologie de diagnostic metiScan™ est structuré pour répondre aux neuf questions fondamentales suivantes :

I. Stratégie

La Stratégie est-elle bien définie et structurée ? Est-elle clairement exprimée, imprégnant l’organisation et portée par elle, comprise par les clients et les partenaires ? Atteint-elle ses objectifs en matière de croissance soutenue des résultats financiers ?

II. Offre

Les produits et les services sont-ils bien positionnés sur les segments de marché choisis en cohérence avec la Stratégie ? Sont-ils suffisamment distinctifs, porteurs, rentables, et en constante évolution pour coller aux tendances du marché voire les précéder ?

III. Clients

La base de clients est-elle solide, équilibrée, correctement exploitée, développée et renouvelée pour diffuser l’Offre ? L’action commerciale est-elle dynamique et bien orientée par rapport à la Stratégie ? Les prévisions de ventes sont-elles fiables et cohérentes ?

IV. Opérations

Les processus opérationnels de production et de logistique sont-ils efficaces et maîtrisés pour répondre efficacement aux besoins des Clients ? L’utilisation des ressources internes et externes et l’allocation des coûts sont-elles efficientes ainsi qu’efficaces en matière de qualité et de délais ? L’entreprise est-elle sous contrôle en matière de sécurité et d’impact environnemental ?

V. Information

Le Système d’Information supporte-t-il convenablement le métier de l’entreprise ? Lui apporte-t-il une bonne qualité de service et suffisamment de souplesse ? Donne-t-il facilement accès à une information fiable et à jour permettant de conduire et de piloter efficacement les activités clés ?

VI. Humain

L’organisation est-elle agile dans l’exécution Opérationnelle ? Le capital humain est-il bien géré et développé en cohérence avec la Stratégie ? L’équipe de direction jouit-elle de la confiance des salariés et obtient-elle leur adhésion au projet d’entreprise ? L’entreprise maintient-elle son attractivité au niveau nécessaire à son essor ?

VII. Pilotage

La Direction dispose-t-elle d’indicateurs de performance adaptés à son métier et mesurables en temps utile, et de tableaux de bord parlants et à jour pour effectuer le Pilotage des activités de l’entreprise ? Ces tableaux de bord facilitent-ils l’anticipation et la prise de décision diligente ? Les décisions prises se prolongent-elles par une bonne coordination interne, un suivi précis de l’exécution et une maîtrise du risque ?

VIII. Finance

Le Budget établi par la Finance est-il réaliste et en phase avec le plan d’affaires convenu avec la Gouvernance ? La gestion financière est-elle rigoureuse, avec une maîtrise des coûts, du résultat financier, des investissements, du BFR et de la trésorerie ?

IX. Gouvernance

Le tandem actionnaire/dirigeant fonctionne-t-il avec un bon niveau de transparence et de convergence de vues ? Permet-il un dialogue productif, engendrant un alignement étroit et une forte attention portée au respect de la trajectoire du plan d’affaires ?

Les points de contrôle de la méthodologie de diagnostic metiScan™

En vertu du protocole de notre méthodologie de diagnostic, les 9 questions précédentes se déclinent chacune en plusieurs sections ou rubriques (75 au total). Celles-ci regroupent chacune un certain nombre de points de contrôle :

Stratégie : vision, marchés cibles, écosystème, proposition de valeur, business model, compétitivité, pricing power, barrières à l’entrée, identité, marque, planification stratégique
Produits : situation concurrentielle, différenciateurs, revenus et marges par segment, marketing mix, tarification, marketing produit, gestion de portefeuille, innovation, PLM
Clients : support marketing, management et pilotage commercial, volumes/revenus/marges, relation client, organisation commerciale, prospection, conversion, satisfaction client
Opérations : outil de production, planification, méthodes, supervision, process, gestion de la main-d’œuvre, gestion d’affaires, de projets et de programmes, sous-traitance, supply chain, logistique, stocks, délais, prix de revient, QHSE
Digital : gouvernance SI, architecture, fonctionnalités, simplicité d’emploi, facilitation de la collaboration, niveau de service, coût de fonctionnement de l’infrastructure et des applicatifs
Organisation : choix du cap, décision, intégrité, responsabilité, droit à l’erreur, humanisme, communication, organisation, motivation, recherche de cohésion, gestion des hommes, des connaissances et des compétences
Pilotage : management de la performance, KMI/KPI, tableaux de bord, coordination, gestion des risques, prise de décision
Finance : fiabilité des chiffres, contrôle et maîtrise budgétaire, monitoring financier, gestion de la trésorerie
Gouvernance : alignement des intérêts, transparence, respect des engagements, suivi du plan d’affaires, reporting

Notre corpus complet comprend ainsi 250 points de contrôle au total. Nous ne déployons toutefois qu’un sous-ensemble bien choisi de 100 à 150 points par diagnostic “intégral”.

L’application de la méthodologie de diagnostic metiScan™

Le plan de travail d’analyse d’un diagnostic metiScan™ est structuré autour de neuf dimensions fixes. La phase initiale de cadrage, préalable à la phase d’analyse détaillée, consiste à définir le périmètre et à bien orienter ce travail. Ce calibrage initial permet de déterminer la liste précise des points qui seront effectivement étudiés. Il permet également de régler le degré de finesse et de profondeur d’analyse qui sera donné à tel ou tel critère. L’étape finale du diagnostic consiste à en consolider les résultats après validation définitive de ses conclusions.

L’objectif d’une mission de diagnostic “intégral” metiScan™ est d’aboutir à un plan réalisable sur une période post diagnostic allant de 6 à 18 mois. Ce plan doit être mis en mouvement aussitôt qu’il est finalisé et entériné.

Le diagnostic proprement dit peut être réalisé en 6 à 8 semaines de travail intense d’une équipe de deux à trois personnes. L’accompagnement de la mise en œuvre peut durer de 3 à 9 mois (à temps partiel).

Les étapes de la méthodologie de diagnostic metiScan™

Le déroulement des travaux s’organise selon la séquence suivante :

Lancement du diagnostic metiScan™ en présence de l’ensemble du CoDir ; mise au point de la communication sur les objectifs du diagnostic auprès de l’ensemble du personnel concerné
Réalisation d’un pré-diagnostic qualitatif comme moyen de cadrage pour cerner le problème, orienter la phase d’analyse et calibrer chacune de ses composantes
Collecte des données brutes au niveau de granularité et d’étendue choisies en fonction des résultats du cadrage, nettoyage de ces données et leur préparation pour les analyses
Analyses statistiques et de science des données, puis confrontation de leurs résultats avec la réalité du terrain
Partage des résultats du diagnostic avec le CoDir et accord sur ses implications
Conduite optionnelle d’une étude succincte de la dynamique de l’équipe de direction (CoDir ou Comex)
Sessions de travail pour procéder à la sélection des leviers prioritaires
Formalisation d’un plan focalisé et cohérent et chiffrage financier de ce plan en gains de productivité, de rentabilité et de cash
Présentation du Plan au conseil d’administration ou de surveillance, arbitrage et décision, suivie de la fixation du calendrier d’exécution
Définition de la gouvernance et structuration du dispositif de pilotage du Plan
Finalisation d’un rapport de mission intégrant les conclusions du diagnostic intégral, le Plan chiffré, son calendrier et son dispositif de pilotage
Lancement de la mise en œuvre avec un accompagnement adapté de METISENS et transfert de méthodes et de savoir-faire aux champions désignés

Le planning des travaux peut être schématisé de la façon suivante :

Planning d'un diagnostic intégral metiScan

Retour