Notre traitement de la Complexité
Une expertise unique dans le traitement de la complexité dans les ETI
METISENS agit aux côtés du dirigeant de l’ETI pour réduire l’impact de la complexité qui engorge les processus de son entreprise. Notre équipe s’attache à traiter la complexité afin de dégager des capacités de croissance rentable. Recentrée sur l’essentiel de ce qui fait sa force, l’ETI devient alors significativement plus profitable. Elle se positionne plus favorablement sur son marché. Elle est aussi plus à même de tirer les bénéfices de ses projets de transformation numérique.
METISENS s’appuie sur le savoir-faire de son fondateur sur ce sujet précis. Son expérience de dirigeant ayant conduit des transformations dans des secteurs variés a grandement alimenté et éprouvé ce savoir-faire. METISENS puise en outre dans des résultats de travaux de recherche récents sur la complexité en entreprise.
Face à la problématique de la Complexité, notre méthode originale, permet d’identifier rapidement les gains réalisables. Il est important de noter celle-ci a été spécifiquement conçue pour les ETI et les grosses PME. Elle vise ensuite à définir et porter au sein des équipes les actions décisives pour concrétiser et pérenniser ces gains.
Notre démarche pour réduire la Complexité dans les ETI
Notre méthode originale vise à identifier rapidement où la Complexité se niche, quels pièges elle tend à votre entreprise et quel manque à gagner cela représente. Nous aidons ensuite l’équipe de Management à reprendre le dessus et à en résorber la part la plus pénalisante.
Notre approche pour réduire la complexité dans les ETI porte d’abord sur la rationalisation du modèle opérationnel. Puis nous travaillons avec le Management sur l’alignement du nouveau modèle opérationnel sur la Stratégie de croissance, elle-même revue pour satisfaire à un critère essentiel : celui du bon calibrage de la Complexité. Nos préconisations visent en fait la rationalisation effective de l’Offre et la simplification du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise.
Dans la phase d’implémentation, METISENS s’implique en mode « hands-on » pour faire aboutir le projet de transformation conçu en coopération avec le Management. Ensuite, nous aidons le Dirigeant et son équipe à embarquer les femmes et les hommes de l’entreprise. Notre accompagnement se poursuit enfin jusqu’à ce que l’entreprise soit en mesure de porter et d’assumer seule la réalisation du projet de transformation.
En opérant sur une base fluidifiée, votre ETI devient par conséquent plus agile et bien plus rentable. Elle se dote aussi d’un socle solide pour bien assurer son développement à venir.
La communication sur le changement
Avant la mise en œuvre des décisions de changement, une communication est faite à l’ensemble des collaborateurs. Celle-ci doit être didactique et transparente pour éviter l’incompréhension ou la résistance au changement pouvant compromettent le succès du projet. Pour ce qui est des détails de la mise en œuvre, ceux-ci devront émaner des opérationnels eux-mêmes. Ils doivent pour cela se sentir responsabilisés, collectivement solidaires et garants de la réussite de la transformation.
La réalisation du projet de simplification
Une cellule PMO (Project Management Office) est chargée de piloter le projet de transformation. Elle doit bénéficier du parrainage du Dirigeant et de son appui indéfectible ainsi que de l’appui sans faille du Codir. Cette cellule s’assure que le projet se déroule conformément au plan défini et que les différents sujets avancent de façon cohérente et coordonnée. Elle doit aussi veiller à la résolution diligente des difficultés qui apparaissent en cours de route.
S’agissant de l’Offre, il convient de gérer la fin de vie des offres éliminées et leur remplacement éventuel (par substitution). Quant aux process associés, il s’agit de supprimer les branches et exceptions devenues inutiles. on doit également de reconfigurer les process concernant les offres auxquelles les clients sont le plus attachés, puis de les renforcer pour faciliter l’écoulement du volume d’activité.
Ces changements induisent une réorganisation des services concernés. Les systèmes d’information nécessitent aussi souvent des modifications pour prendre en charge les changements opérés dans les process et garantir que les opérateurs suivront correctement les nouvelles procédures. Enfin, un programme complet de formation et d’accompagnement des utilisateurs est à prévoir pour ancrer les nouveaux schémas de traitement de flux et s’assurer de la qualité de leur exploitation.
La mesure des résultats
A partir du moment où l’implémentation a bien progressé, les premiers gains tangibles peuvent être constatés grâce à des « méta-KPI ». Ces indicateurs transverses chapeautent les process de bout-en-bout traversant plusieurs fonctions de l’entreprise. Ils s’étendent depuis le point de contact initial avec le client jusqu’à la fourniture du produit ou sa mise en service. Il peut s’agir par exemple du taux de service, du délai de résolution, du niveau de satisfaction, de la répétitivité d’achat, etc. Ces différents indicateurs sont essentiels pour mesurer la performance globale réellement atteinte et l’impact concret du Plan. Dès lors, les méta-KPI devront être « institutionalisés » dans le tableau de bord de l’entreprise et dans son reporting.
Les gains en capacité de montée en charge (« business scalability ») et de rentabilité découlent des progrès réalisés. Ceux-ci sont le résultat de la « densification » de l’offre et de la réingénierie des process sous-jacents. Lesdits gains nécessitent cependant du temps pour être visibles et quantifiables. Ils interviennent en effet à moyen terme (6 à 18 mois). Une analyse « sur base comparable » peut aussi être nécessaire pour isoler l’impact du programme de transformation des autres facteurs de variabilité, notamment exogènes.
Quoi qu’il en soit, il est recommandé de constater qualitativement les progrès engrangés au moyen d’enquêtes avant/après, en interne comme auprès des clients. Ces enquêtes sont à prévoir en amont du lancement du Plan.