Exemples d’interventions de conseil en performance économique

Situations

Voici quelques-unes des situations typiques auxquelles nos interventions de conseil en performance économique sont particulièrement adaptées :

Build-up

Pour éviter que la croissance externe ne détériore la performance de l’ETI et de sa cible, et sécuriser la création rapide de fortes synergies

Croissance organique

Pour développer le CA de l’ETI sans peser sur son niveau de rentabilité et en maîtrisant la consommation de cash

Modèle Opérationnel

Pour assurer un fonctionnement efficace et performant pour les clients. Pour fournir aussi une qualité et un niveau de service supérieurs. Et ainsi augmenter structurellement la profitabilité de l’entreprise

Repositionnement

Pour revoir l’Offre par rapport à une situation de marché devenue moins favorable. Pour replacer également l’entreprise sur une trajectoire plus dynamique. Et grâce à une proposition de valeur renouvelée, capturer de nouvelles positions plus favorables

Interventions de conseil en performance opérationnelle et économique

Plateforme robuste pour exécuter une stratégie Buy & Build

S’agissant des opérations de build-up, nos interventions de conseil ont pour but de préparer l’entreprise à intégrer des entités plus petites. En outre, ces intégrations ne doivent pas donner lieu à une perte de performance économique ou de Momentum. Il s’agit donc en particulier de préserver la topline et la marge de contribution de part et d’autre. Il s’agit aussi le plus souvent de générer des synergies substantielles de coûts fixes.

A cet effet, les principaux objectifs à atteindre sont les suivants :

  1. Une adhésion des clientèles et des salariés respectifs aux bienfaits du rapprochement
  2. Un tempo de la convergence des offres et des contrats bien accepté par les clients et les salariés
  3. Un système de pilotage business et financier permettant de suivre la performance à périmètre constant
  4. Un système d’information évolutif, flexible, stable et bien maintenu, couvrant un champ fonctionnel étendu sans nécessiter un luxe d’interfaces
  5. Des process standardisés, correctement implémentés dans les applications informatiques et suivis sans contournements ou exceptions notables

Socle pour la croissance organique

Pour soutenir un développement dynamique et bien contrôlé de l’entreprise, nos interventions de conseil visent à la préparer à croître sans atteinte à sa performance. Aussi, sa productivité, ses marges opérationnelles, son efficacité doivent être surveillées. Sa consommation de cash doit de surcroit être mise sous contrôle.

A cet effet, les principaux objectifs à atteindre sont les suivants :

  1. L’institution d’un suivi analytique régulier de la rentabilité de l’Offre
  2. Une gestion rigoureuse du portefeuille de produits et de services, avec des mécanismes permettant d’endiguer la prolifération d’offres se surajoutant au catalogue existant
  3. Un système de suivi et de contrôle continus de la marge commerciale
  4. Le monitoring constant de la productivité commerciale
  5. L’anticipation des impacts BFR et cash des décisions opérationnelles
  6. Des process standardisés, correctement implémentés dans les applications informatiques et suivis sans contournements ou exceptions notable
  7. Des process et des organisations permettant d’absorber des flux commerciaux et logistiques additionnels
  8. Des services Support correctement structurés pour répondre à une hausse notable à terme de volumétrie

Mise en œuvre du Lean Management

Nos interventions de conseil en la matière visent à faire accomplir à l’entreprise un bond de performance dans l’exécution de ses activités. Elle peut ainsi prétendre d’accéder à l’excellence opérationnelle. Ceci doit en particulier se traduire par une plus grande fluidité, fiabilité et qualité au quotidien. Nous veillons également à lui infuser la discipline de l’amélioration continue de la performance. Il s’agit ainsi de tendre vers le « juste nécessaire » en termes de consommation de matières, de ressources, d’énergies et de stocks etc. De plus, ceci doit être réalisé tout en minimisant les défauts et raccourcissant les délais.

Aussi, dans le cadre de ces missions, nous concentrons nos efforts sur l’adoption de meilleures pratiques de management et l’encouragement de comportements vertueux. A cet effet, les principaux objectifs de performance à atteindre sont les suivants :

  1. Une offre maîtrisée dont la production est répartie sur des process segmentés, traitant des flux homogènes pour minimiser les interférences inter produits
  2. Des process critiques optimisés de bout-en-bout pour la productivité et la vélocité, exempts de ruptures et de gaspillages, et ne provoquant que peu de reprises et d’exceptions
  3. Une supply chain en flux tirés et un approvisionnement le plus souvent en juste à temps
  4. Des services Support orientés Clients, offrant une qualité de service élevée
  5. Une organisation focalisée sur ce qui compte pour le client et possédant une bonne compréhension de la valeur telle que perçue par lui

Exemples d’interventions de conseil en performance

L’essentiel des cas présentés ici correspondent à des interventions de diagnostic relatives au traitement de la Sous-performance et de la Complexité. Nous y abordons peu la phase d’accompagnement de l’équipe de Management, bien que celle-ci constitue une composante clé de la réussite au bout du chemin.

Par ailleurs, et contrairement à l’affichage rituel au sein de notre profession, nous demeurons prudents et modestes. Car quelquefois, à notre corps défendant, le résultat de notre mission n’est pas à la hauteur de nos espérances. Ceci est généralement dû à une incapacité à percer la cuirasse du dirigeant carapaçonné dans ses convictions. Cet écueil est également exacerbé par la réactivité parfois insuffisante de la gouvernance.

Ces rares revers (cf. l’exemple présenté plus bas) nous permettent en tout état de cause de progresser sans relâche. Car fort de l’analyse systématique et sans fard que nous faisons de toutes nos missions, nous en tirons instantanément tous les enseignements. En vertu de ce principe, nous intégrons au fur et à mesure les éléments saillants en tant que points de vigilance dans notre corpus méthodologique metiScan™.

Rationalisation de l’offre de produits

Contexte de la mission de conseil

Cette PME industrielle de 200 personnes possède 4 sites de fabrication et d’assemblage. Ses ventes atteignent près de 20 M€. Sa clientèle est comporte un grand nombre installateurs achetant des produits complets. A ceux-là s’ajoutent des assembleurs se fournissant en pièces détachées pour réaliser leurs propres produits. Son catalogue de pièces est pléthorique, incluant pas loin de 5000 références. En conséquence, la complexité induite provoque des fluctuations incontrôlées du taux de service, le faisant souvent chuter sous la barre des 50%. Cette complexité a occasionné également des délais de livraison erratiques. Ceci s’est par conséquent traduit par un fort mécontentement des clients, et des défections occasionnant des pertes importantes de chiffre d’affaires.

Plan de Performance

Après analyse approfondie, suivie de la segmentation du catalogue, nous avons abordé sa rationalisation dans le cadre d’un groupe de travail. Celui-ci a réuni un manager et quelques opérationnels de terrain. Une série de 5 demi-journées espacées d’une semaine a suffi pour réaliser la revue méthodique de l’ensemble du portfolio. Celle-ci a conduit ainsi à supprimer presque 40% du total des références. Par voie de conséquence, le taux de service est vite revenu à un niveau stable de 97%, rarement atteint par le passé. En outre et paradoxalement, l‘effet à court terme sur le CA s’est révélé légèrement positif. En fait, le regain de confiance des clients a été graduel, mais il a permis de retrouver la part de marché historique en moins d’un an. Le dégonflement des stocks a aussi été spectaculaire (-50%) et les “crises” et coupe-files habituels ont été totalement éliminés.

Rationalisation des process et de l’organisation

Contexte de la mission de conseil

Cette ETI de distribution B2B de 500 personnes est le résultat de la fusion de deux sociétés européennes de taille équivalente. L’ensemble pèse ainsi 120 M€ de CA, réalisé auprès d’une clientèle de revendeurs à valeur ajoutée. Cette fusion a permis à la société de distribuer et d’assurer la maintenance (et donc des revenus récurrents) sur 20 pays. En revanche, sa rentabilité post fusion reste médiocre malgré les premières tentatives de recherche de synergies en logistique et dans les services centraux.

Plan de Performance

Le travail de simplification entrepris a consisté en premier à organiser un retrait rapide des 5 pays où l’entreprise était en perte de vitesse. Dans un second temps, il s’est agi de limiter au strict minimum les ventes à faible valeur ajoutée et à marge réduite. Ceci a ainsi permis de les faire passer de 50% à 25% du CA total. Au contraire, les ventes de projets à valeur ajoutée et générateurs de revenus récurrents, ont été encouragées. Aussi, pour inciter les commerciaux à se détourner des ventes à faible marge, le plan de commissions a été modifié.

Par ailleurs, un système de revue hebdomadaire du pipeline des ventes a vu le jour. En parallèle, les process de vente et de réalisation des services ont de surcroit été complètement redessinés en les simplifiant. Enfin, un nouvel applicatif a remplacé un outil maison obsolète. Et finalement, en l’espace de deux ans, l’EBITDA a grimpé de 10 points de CA et les stocks ont été réduits de 60%.

Contrexemple : Dangers de l’impréparation

Contexte de la mission de conseil

Cette ETI de vente en ligne de 300 personnes est le fruit d’une fusion de deux sociétés de taille similaire. L’ensemble ainsi constitué pèse 200 M€ de CA. Cependant, les deux modèles de vente se recouvrent partiellement mais comportent des différences subtiles. Or il s’avère que celles-ci n’ont pas été prises en considération au moment du rapprochement. De plus, selon le management, d’importantes synergies de coûts justifient amplement le deal. Elles ont été identifiées et quantifiées par ses soins, et semblent « sur le papier » raisonnables et actionnables rapidement. Ces synergies portent entre autres sur l’harmonisation des processus logistiques et de merchandising, la convergence des systèmes d’information et l’élimination rapide de doublons fonctionnels.

Problèmes et écueils

En réalité, l’évaluation des synergies et de leur calendrier de mise en œuvre nous a vite paru trop optimiste. De plus, du fait d’avoir négligé les singularités des deux business models, l’unification des back-offices s’est avérée plus compliquée que prévu. Ensuite, le changement soudain de l’ergonomie du site marchand de la société acquéreuse pour se conformer à un « look & feel » commun a éloigné une bonne partie de sa clientèle. Puis le pourcentage très largement sous-estimé de clients communs des deux sociétés fusionnées a fait le reste.

Quant à l’harmonisation logistique attendue, elle a été entravée par les contraintes liées au business model de la cible… De peur bien évidemment de perdre davantage de volumes de ventes. Ainsi, cet exemple met en lumière l’absence criante d’une véritable plateforme de build-up. Celle-ci a dû être créée de toutes pièces dans le feu de l’action, ce qui a réduit à néant les synergies escomptées et entraîné d’importants retards. Et pour couronner le tout, le PSE initialement prévu a nécessité une négociation bien plus longue qu’attendu avec les IRP. Aussi, ces multiples déconvenues ont eu pour effet de dilapider le trésor de guerre disponible. En définitive, de l’aveu même du management, ces contretemps ont fait glisser la perspective de bénéfices de la fusion de plus de deux ans.

Malgré nos conseils, le management n’a pas souhaité prendre les mesures d’endiguement adéquates. Nous donc dû nous résoudre à interrompre la mission. Pour finir, l’entreprise acquéreuse s’est déclarée insolvable et a été liquidée, et seule la cible a survécu au naufrage.

Pilotage de projet de transformation

Cette ETI de vente de produits non alimentaires en grande distribution de 1200 personnes, est le résultat de la fusion de plusieurs sociétés régionales. L’ensemble pèse 160 M€ de CA. Le système d’Information est un complexe patchwork de 10 « ERP » différents et tous obsolètes. Les process de gestion sont peu standardisés, non formalisés et insuffisamment cadrés.

Notre travail a consisté à profiter de la refonte liée au choix d’un ERP unifié pour mettre au clair les différents fonctionnements et pratiques. Cela a eu pour mérite de les harmoniser et de les rendre plus robustes et plus efficients.

L’ensemble des process principaux a été revu pour être mis en cohérence, puis cartographié et documenté. Ainsi, au terme d’un processus long de neuf mois, impliquant les équipes « métier » et le management de l’entreprise, la mise en œuvre de l’ERP a pu être lancée sur de bonnes bases.

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