Notre traitement de la Complexité

Une expertise unique

Metisens agit aux côtés du dirigeant de l’ETI pour limiter l’impact de la complexité qui engorge les processus de son entreprise. Notre équipe s’attache à dégager des capacités de croissance rentable. Recentrée sur l’essentiel de ce qui fait sa force, l’ETI devient significativement plus profitable. Elle est aussi mieux positionnée et plus à même de tirer les bénéfices de ses projets de transformation numérique.
Metisens s’appuie sur le savoir-faire de son fondateur sur ce sujet précis et sa large expérience de dirigeant ayant conduit des transformations dans de nombreux secteurs. Elle puise aussi dans les travaux de recherche récents sur la complexité en entreprise.
Face à la problématique de la Complexité, notre méthode originale, construite pour les ETI et les grosses PME, permet d’identifier rapidement les gains réalisables, puis de définir et de porter au sein des équipes les actions décisives pour les concrétiser et les pérenniser.

Notre démarche face à la Complexité

Notre méthode originale vise à identifier très vite où la Complexité se niche, quels pièges elle vous tend et quel manque à gagner elle représente pour vous. Nous vous aiderons à reprendre le dessus et à en résorber la part la plus pénalisante.
Notre approche porte sur l’alignement du modèle opérationnel et de la Stratégie de croissance en tenant compte de ce facteur essentiel qu’est la Complexité. Nos préconisations visent la rationalisation de l’Offre et la simplification du fonctionnement de l’entreprise et de son organisation.
Dans la phase d’implémentation, Metisens s’implique en mode hands-on pour faire aboutir le projet de transformation conçu avec vous, et embarquer les femmes et les hommes de l’entreprise. Son accompagnement se poursuit jusqu’à ce que le management soit en mesure d’assumer seul la réalisation du projet.
En opérant sur une base fluidifiée, votre ETI devient plus agile et bien plus rentable. Elle se dote ainsi d’un socle solide pour bien assurer son développement à venir.

La communication

Avant la mise en place des décisions de changement, une communication est faite à l’ensemble des collaborateurs. Cette communication doit être didactique et transparente pour éviter que l’incompréhension ou la résistance au changement compromettent les chances de succès du projet. En revanche, les détails de la mise en œuvre devront émaner des opérationnels eux-mêmes, qui doivent se sentir responsabilisés, collectivement solidaires et garants de la réussite de la transformation.

La réalisation

Une cellule PMO (Project Management Office) est chargée de piloter le projet de transformation. Elle doit bénéficier du parrainage du Dirigeant et de son appui indéfectible ainsi que du soutien sans réserve du Codir. Cette cellule s’assure que le projet se déroule conformément au plan défini, que les différents sujets avancent de façon cohérente et coordonnée et que les difficultés qui émergent en cours de route soient résolues rapidement.

S’agissant de l’Offre, il convient de gérer la fin de vie des offres éliminées et leur remplacement éventuel par des offres de substitution. Quant aux process, il s’agit de supprimer les branches et les exceptions devenues inutiles, de reconfigurer les process concernant les offres les plus demandées par les clients et les renforcer pour faciliter l’écoulement du volume d’activité.

Ces changements induisent une réorganisation des services concernés. Les systèmes d’information nécessitent aussi souvent des modifications pour prendre en charge les changements opérés dans les process et garantir que les nouvelles procédures seront correctement suivies par les opérateurs. Enfin, un programme complet de formation et d’accompagnement des utilisateurs est à prévoir pour ancrer les nouveaux schémas de traitement de flux et s’assurer de la qualité de leur exploitation.

La mesure des résultats

A partir du moment où l’implémentation a bien progressé, les premiers gains tangibles peuvent être constatés grâce à des « macro-KPI ». Ces indicateurs transverses chapeautent les process de bout-en-bout traversant plusieurs fonctions de l’entreprise, depuis le point de contact initial avec le client jusqu’à la fourniture ou la mise en service (exemple : taux de service global, temps de résolution en SAV, indice de satisfaction NPS, répétitivité d’achat RFM etc.). Ils sont essentiels pour mesurer la performance globale réellement atteinte et l’impact concret du Plan. Ces macro-KPI devront dès lors être « institutionalisés » dans le tableau de bord de l’entreprise et dans son reporting.

Les gains en capacité de montée en charge (« business scalability ») et de rentabilité découlent des progrès réalisés en matière de « densification » de l’offre et de réingénierie des process sous-jacents. Ils nécessitent néanmoins plus de temps pour être visibles et quantifiables. Une analyse « sur base comparable » est généralement nécessaire pour isoler l’impact du programme de transformation des autres facteurs de variabilité, notamment exogènes.

Quoi qu’il en soit, nous recommandons que les progrès puissent être constatés qualitativement au moyen d’enquêtes avant/après, en interne comme auprès des clients. Ces enquêtes sont à prévoir en amont du lancement du Plan.