Nos méthodes

Notre méthodologie en bref

La conduite d’un diagnostic de performance ne peut être improvisée. C’est un exercice exigeant qui nécessite de prendre des précautions particulières dans sa réalisation.

En effet une PME d’une certaine taille et a fortiori une ETI comporte inévitablement de la complexité, de sorte qu’il est plus difficile pour son management d’y voir parfaitement clair en cas de problèmes de performance économique et de savoir précisément quels leviers actionner pour corriger le tir.

Il est donc courant de tomber dans le piège du pseudo diagnostic, faute de méthode adéquate et de savoir-faire analytique disponible en interne. Le caractère morcelé voire partial d’un tel ersatz débouche le plus souvent sur des solutions bridées, ne permettant pas d’obtenir de résultat probant dans la durée.

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Seul un diagnostic « intégral » (à distinguer du diagnostic 360° qui n’offre pas la profondeur et la précision nécessaire) peut répondre aux défis liés à la réalisation d’un véritable diagnostic de la performance économique.

METISENS dispose pour ce faire d’un corpus méthodologique complet qui comporte :

Une organisation des travaux en 5 grandes phases : cadrage, analyse, plan de performance, décision et communication
Une structuration des analyses selon 9 dimensions comprenant 72 rubriques avec 250 points de contrôle au total dont un sous-ensemble est utilisé dans un diagnostic donné
Une panoplie d’outils dont des questionnaires, des procédés d’analyse statistique ou de data science, de guides d’entretiens, etc.

Ce corpus, développé depuis 2014 sur la base de l’expérience accumulée à partir de nombreuses situations de sociétés industrielles ou de services, a été progressivement augmenté, enrichi et affiné pour atteindre aujourd’hui sa pleine maturité.

Une méthodologie pour quoi faire ?

Les écueils du diagnostic de performance

Nous observons que les PME et ETI manquent souvent de recul quant à l’évaluation des inducteurs et ressorts de leur performance économique. En outre, elles ne disposent en interne ni des ressources ni du savoir-faire pour réaliser un diagnostic complet, précis et robuste.

Quand la performance économique (croissance, rentabilité, cashflow) n’est pas à la hauteur des attentes ou que cette performance décroche, il est communément fait appel à des experts sur des sujets choisis par le dirigeant sur la base d’un pseudo diagnostic. Ces experts sont chargés d’apporter des solutions ayant fait leurs preuves ailleurs, mais dont l’application locale ne change pas vraiment la donne.

Or dans les PME et ETI les frontières organisationnelles ne sont pas étanches. Les différentes composantes du modèle opérationnel (le commerce, la finance, l’humain, les opérations, etc.) interagissent au quotidien et s’entremêlent. Ces composantes ne peuvent être considérées indépendamment les unes des autres. Ce phénomène d’imbrication relativise la portée de mesures agissant sur un domaine fonctionnel perçu comme étant à l’origine des problèmes, et ce quelle que soit la qualité de l’expert les ayant préconisées.

Les causes de ces difficultés

Ce qui est en réalité à l’œuvre dans les situations de performance économique insatisfaisante, ce sont des causes multiples, peu évidentes à débusquer et qui plus est, enchevêtrées ; elles peuvent être liées à l’apparition de complexités dans le modèle opérationnel qui érodent la capacité de croissance rentable ; elles peuvent aussi être dues au dérèglement progressif du fonctionnement de l’entreprise ou à des difficultés d’exécution ici ou là, ou à une perte de cohérence et d’alignement des objectifs des différentes fonctions, qui conduisent à des optimisations locales créant des problèmes ailleurs dans l’organisation.

En somme, il s’agit toujours d’un faisceau de causes de nature systémique et transversale. La configuration de la chaîne de création de valeur, toujours spécifique à l’entreprise considérée, est déterminante à cet égard, car elle conditionne la manière dont les processus opérationnels plus ou moins efficaces et maîtrisés sont mis en œuvre. Se conjugue à cela l’effet subtil de circuits implicites et informels d’information et d’influence, façonnés par le parcours passé de l’entreprise et l’empreinte de personnages clés de son histoire.

Les travers des pratiques courantes

C’est pour cela qu’il est vain de s’attaquer à un problème de performance global (rentabilité insuffisante par exemple) par des interventions “au coup par coup”, procédant d’une vision simplificatrice. Négligeant les interdépendances sous-jacentes et la réalité des rapports de pouvoir, elles donnent rarement lieu à des résultats très probants.

Par ailleurs, nous observons que beaucoup de transformations, notamment numériques, se contentent de plaquer à des processus peu cadrés ou mal optimisés, voire « malades », des technologies nouvelles. Ce faisant, aucun gain n’est à espérer à l’issue d’un processus long et coûteux de conduite du changement, et la déception qui en résulte chez les utilisateurs est immense. Or ce résultat couru d’avance peut être évité grâce à une phase préalable de diagnostic approfondi, suivie de la réalisation de quelques chantiers critiques d’amélioration d’efficacité et d’efficience.

L’apport du diagnostic « intégral »

Le diagnostic “intégral” est seul à pouvoir procurer le regard pénétrant indispensable sur la situation réelle de l’entreprise. Il doit pour cela englober l’examen de la stratégie, du modèle économique, du modèle opérationnel, de le culture spécifique de l’entreprise, des relations interpersonnelles qui y règnent et de la confiance du personnel en ses leaders. Escamoter cela conduit à une vision trop parcellaire, voire superficielle ou entachée de biais. Encore faut-il s’armer de rigueur et de méthode pour mener l’exercice à bien dans un temps raisonnable. C’est précisément pour cela qu’une méthode éprouvée est essentielle.

Le diagnostic metiScan™

La méthode d’évaluation

METISENS suit un processus d’évaluation stratégique, opérationnelle et financière, dénommé metiScan™. Celui-ci consiste à scanner l’entreprise intégralement et en profondeur, au moyen de l’observation des faits sur le terrain, couplé à l’exploitation des données opérationnelles à l’aide de la data science. En examinant l’ETI ou la PME sous toutes ses coutures depuis sa stratégie jusqu’à ses process opérationnels clés, selon le modèle représenté ci-dessous, rien n’est laissé au hasard en vertu du principe de l’imbrication et de l’interaction du tout avec le tout !

Pour ce faire, METISENS s’emploie d’une part à faire parler les données de l’entreprise au moyen de techniques puissantes de statistiques et de science des données, et d’autre part à aller au contact du terrain pour observer directement les faits et recueillir la parole des opérationnels sur leur vécu au moyen d’entretiens et de questionnaires ciblés.

Les résultats obtenus ainsi sont ensuite soigneusement recoupés et interprétés avec le management.

Ce faisant, metiScan™ permet d’évaluer impartialement la performance d’une PME ou ETI de l’intérieur. Il se démarque d’une évaluation financière classique par l’examen approfondi de la stratégie, des produits, de l’organisation, du commercial, des processus opérationnels de l’entreprise et de leurs interactions. Il se différentie également d’un diagnostic opérationnel conventionnel par son protocole rigoureux et systématique de criblage et sa panoplie d’outils analytiques avancés.

L’équipe d’intervention

Cette démarche « intégrale » de metiScan™, est soutenue et dopée par la composition même de l’équipe d’intervention pluridisciplinaire de METISENS, formée de praticiens aguerris et aux compétences complémentaires qui réalisent eux-mêmes les missions. Ainsi nous n’employons pas de juniors, ou de purs analystes de données. C’est d’autant plus déterminant que l’intervention systématique d’au moins deux partners aguerris, a pour avantage de porter un regard croisé, affuté par l’expérience, sur la situation de l’entreprise. Ceci permet d’éviter tout biais ou oubli important. Cette démarche offre à travers la collaboration étroite des membres de l’équipe une vision chirurgicale, cohérente et articulée de la situation de l’entreprise.

En suivant le protocole de diagnostic “intégral” metiScan™, l’équipe d’intervention est en mesure de décrypter la situation et d’identifier les meilleurs leviers pour agir durablement sur la performance économique. De nouvelles voies peuvent ainsi être explorées avec le management de l’entreprise (son Comex ou son CoDir), dans l’objectif de hisser la performance économique à un niveau substantiellement supérieur (+ 5% d’Ebitda au moins).

Prescrire un diagnostic “intégral” metiScan™ est aussi bien recommandé au moment de l’onboarding suivant le deal d’entrée au capital que tout au long de la période de détention par un actionnaire financier afin de tenir compte de changements intervenus pouvant affecter aussi bien l’environnement externe que le contexte interne de l’entreprise. Il est également très adapté au traitement de difficultés sérieuses ou à la préparation d’un projet de développement stratégique ou de transformation.

L’apport de l’expérience

La méthodologie et les outils analytiques utilisés pour réaliser un diagnostic metiScan™ sont le fruit de l’expérience accumulée sur plusieurs générations de consultants spécialistes de l’amélioration de la performance intervenant auprès de dirigeants de PME et d’ETI. La compétence managériale des partners de METISENS permet quant à elle de mettre en musique ce corpus et d’orienter le travail pour s’assurer du caractère 100 % actionnable des préconisations émises au terme de nos diagnostics.

De plus, et bien qu’un certain systématisme soit nécessaire pour ne rien négliger d’important, le contenu de nos diagnostics est finement adapté au stade de développement de l’entreprise (développement, accélération, expansion, maturité, crise) et à sa problématique spécifique, pour le rendre le plus pertinent possible et au plus près des préoccupations de sa gouvernance.

Contenu de l’analyse metiScan™

Les 9 dimensions d’analyse

Un diagnostic “intégral” metiScan™ est structuré pour répondre aux neuf questions fondamentales suivantes :

La Stratégie est-elle clairement exprimée, assimilée et portée par l’organisation, comprise des clients et des partenaires, et atteint-elle ses objectifs en matière de croissance et de résultats financiers ?
L’Offre de produits et de services est-elle bien positionnée, distinctive, fréquemment renouvelée, innovante, maîtrisée et rentable ?
La base de Clients est-elle équilibrée, correctement exploitée, développée et renouvelée, l’action commerciale est-elle dynamique et bien orientée, les prévisions de ventes sont-elles tenues ?
Les processus liés aux Opérations sont-ils efficaces et maîtrisés, l’utilisation des ressources et les coûts sont-ils efficients, la qualité, la sécurité et l’impact environnemental sont-ils sous contrôle ?
Le Système d’Information supporte-t-il le fonctionnement opérationnel, lui procure-t-il une bonne qualité de service et de l’agilité, et donne-t-il facilement l’accès à une information fiable et à jour ?
L’Organisation est-il développé en cohérence avec la vision long terme, son coût s’adapte-t-il bien au rythme de l’activité ; l’adhésion au projet d’entreprise et la confiance en son management sont-elles là ?
Dispose-t-on des indicateurs pertinents et d’un tableau de bord efficace pour le Pilotage, permettant l’anticipation et la prise de décision diligente de la Direction, se prolongeant par un suivi, un contrôle rigoureux et une coordination étroite de l’action ?
Le Budget établi par la Finance est-il réaliste et en phase avec le business plan ; la gestion financière est-elle rigoureuse, avec une maîtrise des coûts, du résultat financier, des investissements, du BFR et de la trésorerie ?
La Gouvernance à travers l’interaction du couple actionnaire/dirigeant permet-elle un dialogue productif et en transparence, engendrant un alignement étroit et une forte attention portée au respect du plan d’affaires ?

Les points de contrôle metiScan™

Ces questions se déclinent chacune en plusieurs sections ou rubriques (73 au total) regroupant chacune un certain nombre de points de contrôle.

Stratégie : vision, marchés cibles, écosystème, proposition de valeur, business model, compétitivité, pricing power, barrières à l’entrée, identité, marque, planification stratégique
Produits : situation concurrentielle, différenciateurs, revenus et marges par segment, marketing mix, tarification, marketing produit, gestion de portefeuille, innovation, PLM
Clients : support marketing, management et pilotage commercial, volumes/revenus/marges, relation client, organisation commerciale, prospection, conversion, satisfaction client
Opérations : outil de production, planification, méthodes, supervision, process, gestion de la main-d’œuvre, gestion d’affaires, de projets et de programmes, sous-traitance, supply chain, logistique, stocks, délais, prix de revient, QHSE
Digital : gouvernance SI, architecture, fonctionnalités, simplicité d’emploi, facilitation de la collaboration, niveau de service, coût de fonctionnement de l’infrastructure et des applicatifs
Organisation : choix du cap, décision, intégrité, responsabilité, droit à l’erreur, humanisme, communication, organisation, motivation, recherche de cohésion, gestion des hommes, des connaissances et des compétences
Pilotage : management de la performance, KMI/KPI, tableaux de bord, coordination, gestion des risques, prise de décision
Finance : fiabilité des chiffres, contrôle et maîtrise budgétaire, monitoring financier, gestion de la trésorerie
Gouvernance : alignement des intérêts, transparence, respect des engagements, suivi du plan d’affaires, reporting

Le corpus complet comprend ainsi 250 points de contrôle au total dont un sous-ensemble d’environ 150 points est déployé par diagnostic “intégral” d’une entreprise donnée.

Le plan de travail d’un metiScan™ est organisé par dimension d’analyse. La phase initiale de cadrage, préalable à la phase d’analyse détaillée, consiste à définir le périmètre et à bien orienter ce travail. Ce calibrage initial permet de déterminer la liste des points qui seront effectivement étudiés et de régler le degré de précision et de profondeur d’analyse qui sera donné à tel ou tel critère. L’étape finale du diagnostic permet d’en consolider les résultats et de dresser l’état des lieux complet de la situation.

Les étapes du diagnostic metiScan™ et son suivi

L’objectif d’une mission de diagnostic “intégral” metiScan™ est d’aboutir à un plan réalisable sur une période de 12 à 18 mois, qui est mis en mouvement aussitôt que ce plan est finalisé. Le déroulement des travaux s’organise selon la séquence suivante :

Lancement du metiScan™ en présence de l’ensemble du CoDir et communication sur les objectifs du diagnostic auprès de l’ensemble du personnel concerné au sein de l’entreprise
Réalisation d’un Pré-diagnostic (servant de cadrage) pour cerner le problème, orienter la phase d’analyse et calibrer ses différentes composantes
Collecte des données brutes granulaires choisies en fonction des résultats de l’étape précédente, nettoyage de ces données et leur pré-traitement
Analyses avancées et confrontation des résultats avec la réalité du terrain
Conduite d’une étude succincte de la dynamique de l’équipe de direction (CoDir ou Comex)
Partage des résultats du diagnostic avec le CoDir et accord sur ses implications, suivi de sessions de travail pour sélectionner les leviers prioritaires
Formalisation d’un plan focalisé et cohérent et chiffrage financier de ce plan en gains de rentabilité et de cash
Présentation du Plan au conseil d’administration ou de surveillance, arbitrage, décision et fixation du calendrier d’exécution
Structuration de la gouvernance et du dispositif de pilotage du Plan
Finalisation du rapport de mission intégrant les conclusions du diagnostic intégral, un résumé pour la communication au personnel de l’entreprise, le Plan chiffré, son calendrier et ses instruments de pilotage
Lancement de la mise en œuvre avec un soutien adapté de METISENS et le transfert de méthodes et de savoir-faire aux champions désignés

Le planning des travaux peut se schématiser de la manière suivante :

Le diagnostic proprement dit peut être réalisé en 6 à 8 semaines de travail intensif d’une équipe de deux à trois personnes. L’accompagnement de la mise en œuvre peut durer de 3 à 9 mois (intervention à temps partiel).

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