Nos méthodes

Notre méthodologie en bref

La conduite d’un diagnostic de performance ne peut être improvisée. C’est un exercice exigeant qui nécessite de prendre des précautions particulières dans sa réalisation.

En effet une PME d’une certaine taille et a fortiori une ETI comporte inévitablement de la complexité, de sorte qu’il plus difficile pour son management d’y voir parfaitement clair en cas de problèmes de performance économique et de savoir sur quels leviers agir précisément pour corriger le tir.

Il est donc facile pour le management de tomber dans le piège du pseudo-diagnostic, faute de méthode ou de capacités et de savoir-faire disponibles en interne en matière d’analyse. Le caractère partiel voire parfois entaché de partialité de cet ersatz engendre des solutions ponctuelles qui ne permettent pas d’obtenir des résultats suffisamment probants dans la durée.

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Seul un diagnostic « intégral » (à distinguer du diagnostic 360° qui reste le plus souvent à la surface des choses) peut répondre aux défis liés à la réalisation d’un diagnostic approfondi de la performance économique.

METISENS dispose pour cela d’un corpus méthodologique complet qui comporte :

Une organisation des travaux en 5 grandes phases : cadrage, analyse, plan de performance, décision et communication, accompagnement
Une structuration des analyses selon 9 dimensions ou chapitres comprenant 72 rubriques comportant au total 250 points de contrôle dont une partie est actionnée dans un diagnostic donné
Un grand nombre d’outils dont des questionnaires, des procédés d’analyse statistiques ou de date science, de guides d’entretiens, etc.

Ce corpus, développé sur une période de 8 ans sur la base de l’expérience accumulée à partir de nombreuses situations de sociétés industrielles ou de services, a pu bénéficier de tout le recul nécessaire, être progressivement augmenté, enrichi et affiné pour atteindre aujourd’hui une pleine maturité.

Une méthodologie pour quoi faire ?

Les écueils du diagnostic de performance

Nous observons que les PME et ETI manquent souvent de recul quant à l’évaluation des ressorts et inducteurs de leur performance économique. En outre, elles ne disposent en interne ni des ressources ni du savoir-faire pour réaliser un diagnostic complet, précis et solidement étayé.

Quand la performance économique (rentabilité et cashflow) n’est pas à la hauteur des attentes ou qu’elle décroche, il est fait le plus souvent appel à des experts sur des sujets choisis par le dirigeant sur la base d’un diagnostic peu robuste, parcellaire et incomplet. Ces experts sont alors chargés d’apporter des solutions ayant fait leurs preuves ailleurs, mais qui malheureusement ne changent pas vraiment la donne.

Or dans les PME et ETI, les frontières organisationnelles ne sont pas étanches. Les différents aspects (commercial, financier, humain, opérations, etc.) se chevauchent et s’enchevêtrent, et ne peuvent être considérés séparément. Ce phénomène relativise la pertinence de mesures découlant d’interventions focalisées sur un domaine fonctionnel particulier, perçu comme à l’origine des problèmes, et ce quelle que soit la qualité de l’expert choisi.

Les causes de ces difficultés

Ce qui est en réalité à l’œuvre dans les situations de performance économique insatisfaisante, ce sont des causes multiples, peu évidentes à débusquer et qui plus est, fortement imbriquées ; elles peuvent être liées à l’apparition de complexités dans le modèle opérationnel qui érodent la capacité de croissance rentable ; elles peuvent être dues au dérèglement progressif du fonctionnement de l’entreprise ou à des difficultés d’exécution ici ou là, ou à une perte de cohérence et d’alignement des objectifs des différentes fonctions, qui conduisent à des optimisations locales créant des problèmes ailleurs dans l’organisation.

En somme, il s’agit toujours d’un faisceau de causes de nature systémique et transversale. La configuration, spécifique à l’entreprise considérée, de sa chaîne de création de valeur est déterminante à cet égard et surtout la manière dont cette chaine est concrètement mise en musique sous la forme de processus opérationnels plus ou moins efficaces et maîtrisés. Se conjugue à cela l’effet de circuits d’information et d’influence, peu explicités, façonnés par le parcours passé de l’entreprise et l’empreinte de personnages clés de son histoire.

Les travers des pratiques courantes

C’est pour cela qu’il est vain de s’attaquer à un problème de performance global (rentabilité insuffisante par exemple) par des interventions “au coup par coup” prodiguées par des experts fonctionnels, même très pointus. Leurs remèdes, prescrits dans le cadre d’une vision forcément simplificatrice ou réductrice, car négligeant les interdépendances et la réalité des rapports de pouvoir, donnent rarement lieu à des résultats très probants.

Par ailleurs, nous observons que beaucoup de transformations, notamment numériques, se bornent à plaquer à des processus peu optimisés voire « malades » des technologies nouvelles. Ce faisant, peu de gains tangibles sont enregistrés à l’issue d’un processus long et coûteux de conduite du changement, et la déception qui en résulte chez les utilisateurs est immense. Or ce résultat était couru d’avance du fait de l’absence d’une phase préalable d’examen approfondi de ces processus, suivie d’étapes de réalisation de certains chantiers critiques d’amélioration de leur efficacité et de leur efficience et de réduction des gaspillages.

L’apport du diagnostic « intégral »

En réalité, seul un diagnostic “intégral” peut procurer le regard pénétrant nécessaire sur la situation de l’entreprise. Il doit pour cela englober l’examen de la stratégie de l’entreprise, de son modèle économique, de son modèle opérationnel, de sa culture spécifique, des relations interpersonnelles qui y règnent et de la confiance du personnel en ses leaders. Escamoter cette étude conduit à une vision parcellaire voire superficielle ou entachée de biais. Encore faut-il s’armer de rigueur et de méthode pour mener l’exercice à bien dans un temps pas trop long. Notre apport est donc d’abord d’établir ce diagnostic “intégral” dans un temps limité, tout en étant suffisamment fin et complet, en prélude à tout plan d’action d’envergure.

Le diagnostic metiScan™

La méthode d’évaluation

METISENS suit un processus d’évaluation stratégique, opérationnelle et financière, dénommé metiScan™. Celui-ci consiste à scanner, intégralement et en profondeur, l’entreprise et l’examiner sous toutes ses coutures depuis sa stratégie jusqu’à ses process opérationnels clés, selon le modèle représenté ci-dessous. Rien n’est laissé au hasard en vertu du principe de l’interaction du tout avec le tout !

Pour ce faire, on s’emploie d’une part à faire parler les données de l’entreprise au moyen de techniques puissantes de statistiques et de science des données, et on part d’autre part au contact du terrain pour recueillir la parole des opérationnels sur leur vécu au moyen d’entretiens et de questionnaires ciblés.

Les résultats obtenus ainsi sont recoupés et interprétés avec le management intermédiaire.

Ce faisant, metiScan™ permet d’évaluer impartialement la performance d’une PME ou ETI de l’intérieur. Il se démarque d’une évaluation financière classique par l’examen approfondi de la stratégie, des produits, de l’organisation, du commercial, des processus opérationnels de l’entreprise et de leurs interactions. Il se différentie également d’un diagnostic opérationnel conventionnel par son protocole rigoureux et systématique de criblage et sa panoplie d’outils analytiques avancés.

L’équipe d’intervention

Cette démarche « intégrale » de metiScan™, est dopée par la composition de l’équipe pluridisciplinaire, formée de praticiens aguerris et aux compétences complémentaires qui réalisent eux-mêmes les missions de METISENS. Ainsi le cabinet ne fait pas appel à des juniors, ou à de purs analystes de données. Cela est d’autant plus indiqué que l’intervention systématique à deux partners au moins, a l’avantage de porter une regard croisé, suffisamment aguerri, sur la situation, afin d’éviter tout biais ou oubli important. Elle offre à travers la collaboration étroite des membres de l’équipe une vision cohérente, articulée et particulièrement affûtée de la situation de l’entreprise.

En suivant le protocole de diagnostic “intégral” metiScan™, l’équipe d’intervention est en mesure de décrypter la situation et d’identifier les meilleurs leviers permettant d’agir durablement sur la performance économique. De nouvelles voies peuvent ainsi être explorées avec le management de l’entreprise (son CoDir), dans le but de hisser la performance économique à un niveau sensiblement supérieur.

Prescrire un diagnostic “intégral” metiScan™ est aussi bien recommandé au moment de l’onboarding suivant le deal que tout au long de la période de détention par l’actionnaire pour tenir compte des changements intervenus pouvant aussi bien affecter l’environnement externe que le contexte interne de l’entreprise. Il est également très adapté au traitement de difficultés sérieuses ou à la préparation d’un projet de développement stratégique ou de transformation.

L’apport de l’expérience

La méthodologie et les outils analytiques utilisés pour réaliser un diagnostic metiScan™ sont le fruit de l’expérience accumulée par le fondateur du Cabinet sur de nombreuses années où il a accompagné des dirigeants de PME et d’ETI après avoir lui-même dirigé des entités de différentes tailles. La compétence managériale des partners permet quant à elle d’orienter le travail et de s’assurer du caractère 100 % actionnable des préconisations émises.

De plus, et bien qu’un certain systématisme soit nécessaire pour ne rien négliger d’important, le contenu du diagnostic est adapté au stade de développement de l’entreprise (développement, accélération, expansion, maturité, crise) et à sa problématique spécifique, pour le rendre le plus pertinent possible et au plus près des préoccupations de sa direction et de ses actionnaires.

Contenu de l’analyse metiScan™

Les 9 dimensions d’analyse

Un diagnostic “intégral” metiScan™ est structuré pour répondre aux neuf questions fondamentales suivantes :

La Stratégie est-elle clairement exprimée, assimilée et portée par l’organisation, comprise des clients et des partenaires, et atteint-elle ses objectifs en matière de croissance et de résultats financiers ?
L’Offre de produits et de services est-elle bien positionnée, distinctive, fréquemment renouvelée, innovante, maîtrisée et rentable ?
La base de Clients est-elle équilibrée, correctement exploitée, développée et renouvelée, l’action commerciale est-elle dynamique et bien orientée, les prévisions de ventes sont-elles tenues ?
Les processus liés aux Opérations sont-ils efficaces et maîtrisés, l’utilisation des ressources et les coûts sont-ils efficients, la qualité, la sécurité et l’impact environnemental sont-ils sous contrôle ?
Le Système d’Information supporte-t-il le fonctionnement opérationnel, lui procure-t-il une bonne qualité de service et de l’agilité, et donne-t-il facilement l’accès à une information fiable et à jour ?
L’Organisation est-il développé en cohérence avec la vision long terme, son coût s’adapte-t-il bien au rythme de l’activité ; l’adhésion au projet d’entreprise et la confiance en son management sont-elles là ?
Dispose-t-on des indicateurs pertinents et d’un tableau de bord efficace pour le Pilotage, avec une prise de décision diligente par la Direction, entraînant un suivi rigoureux et une coordination étroite de l’action ?
Le Budget établi par la Finance est-il réaliste et en phase avec le business plan, son contrôle est-il précis et rigoureux et donne-t-il lieu à des mesures correctives appropriées et l’Entreprise gère-t-elle bien son cash ?
La Gouvernance à travers l’interaction du couple actionnaire/dirigeant permet-elle un dialogue productif et en transparence, engendrant un alignement étroit et une forte attention portée au respect du plan d’affaires ?

Les points de contrôle metiScan™

Ces questions se déclinent chacune en plusieurs sections ou rubriques (73 au total) regroupant chacune un certain nombre de points de contrôle.

Stratégie : vision, marchés cibles, écosystème, proposition de valeur, business model, compétitivité, pricing power, barrières à l’entrée, identité, marque, planification stratégique
Produits : situation concurrentielle, différenciateurs, revenus et marges par segment, marketing mix, tarification, marketing produit, gestion de portefeuille, innovation, PLM
Clients : support marketing, management et pilotage commercial, volumes/revenus/marges, relation client, organisation commerciale, prospection, conversion, satisfaction client
Opérations : outil de production, planification, méthodes, supervision, process, gestion de la main-d’œuvre, sous-traitance, supply chain, logistique, stocks, délais, prix de revient, QHSE
Digital : gouvernance SI, architecture, fonctionnalités, niveau de service, coûts de fonctionnement
Organisation : choix du cap, décision, intégrité, responsabilité, droit à l’erreur, humanisme, communication, organisation, motivation, recherche de cohésion, gestion des hommes et des compétences
Pilotage : management de la performance, KPI, tableaux de bord, coordination, prise de décision
Finance : fiabilité des chiffres, contrôle et maîtrise budgétaire, monitoring financier, gestion de la trésorerie
Gouvernance : alignement des intérêts, transparence, respect des engagements, suivi du plan d’affaires, reporting

Le corpus complet comprend ainsi 250 points de contrôle au total dont un sous-ensemble d’environ 150 points est déployé à l’occasion du diagnostic “intégral” d’une entreprise donnée.

Le plan de travail d’un metiScan™ est organisé par dimension d’analyse. La phase initiale de cadrage, préalable à la phase d’analyse détaillée, consiste à définir le périmètre et à bien orienter ce travail. Ce calibrage initial permet de déterminer la liste des points qui seront effectivement étudiés et de régler le degré de précision et de profondeur d’analyse qui sera donné à tel ou tel critère. L’étape finale du diagnostic permet d’en consolider les résultats et de dresser un état des lieux complet de la situation.

Les étapes du diagnostic metiScan™ et son suivi

L’objectif d’une mission de diagnostic “intégral” metiScan™ est d’aboutir à un plan réalisable sur une période de 12 à 18 mois, qui est mis en mouvement aussitôt que ce plan est finalisé. Le déroulement des travaux s’organise selon la séquence suivante :

Lancement du metiScan™ en présence de l’ensemble du CoDir
Communication sur les objectifs du diagnostic auprès de l’ensemble du personnel concerné au sein de l’entreprise
Réalisation du Pré-diagnostic (cadrage) pour cerner le problème, orienter la phase d’analyse et calibrer ses différentes composantes
Collecte des données brutes pertinentes, nettoyage et pré-traitement
Analyses avancées et confrontation des résultats avec la réalité du terrain
Conduite d’une étude succincte de la dynamique de l’équipe de direction (CoDir)
Partage des résultats du diagnostic avec le CoDir et accord sur ses implications, suivi de sessions de travail pour sélectionner les leviers prioritaires
Formalisation d’un plan focalisé et cohérent et chiffrage financier de ce plan en gains de rentabilité et de cash
Présentation du Plan au conseil d’administration, arbitrage, décision et fixation du calendrier d’exécution
Structuration de la gouvernance et du dispositif de pilotage du Plan
Finalisation du rapport de mission intégrant les conclusions du diagnostic, un résumé pour la communication au personnel de l’entreprise, le Plan chiffré, son calendrier et ses instruments de pilotage
Lancement de la mise en œuvre avec un soutien adapté de METISENS et le transfert de méthodes et de savoir-faire aux champions désignés

Le planning des travaux peut se schématiser de la manière suivante :

Le diagnostic proprement dit peut être réalisé en 6 à 8 semaines de travail intensif d’une équipe de deux à trois personnes. L’accompagnement de la mise en œuvre peut durer de 3 à 9 mois (intervention à temps partiel).

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